Від негативних результатів до дуже позитивного сьогодення і світлого майбутнього Bentley встановлює рекорди продажів і прибутку.
Під час запуску нового GT Speed — його найшвидшого серійного автомобіля за 102 роки історії — у нас була можливість взяти інтерв’ю у виконавчого директора британського бренду Адріана Холлмарка.
У цій розмові Адріан Холмарлк не лише розповів нам, як можна було переломити ситуацію, а й розкрив стратегію на найближчу та середньострокову перспективу.
рік рекордів
Коефіцієнт автомобіля (RA) — Ви, мабуть, цілком задоволені тим, що перша половина 2021 року завершилася з найкращими результатами для Bentley і залишаються хороші показники. Основна проблема зараз полягає в тому, що він не може задовольнити попит... Чи є вплив дефіциту мікросхем?
Адріан Холлмарк (AH) — Нам пощастило бути захищені Volkswagen Group, що дозволило нам не вплинути на відсутність кремнієвих чіпів. Проблема в тому, що завод у Крю був розроблений у 1936 році для виробництва 800 автомобілів на рік, а ми наближаємося до 14 000, дуже близько до межі.
Всі моделі зараз випущені, і це створює зовсім інший сценарій, ніж той, який існував два роки тому, коли ми не могли випускати нові автомобілі. Наприклад, ми 18 місяців без Flying Spur.
З іншого боку, у нас також є набагато більше двигунів, включаючи гібридні версії Bentayga і Flying Spur. Тільки так можна було досягти цих фінансових і комерційних результатів.
RA — Чи є поточна рентабельність у 13% — це те, що вам комфортно, чи все-таки можна піти далі?
AH — Я не думаю, що компанія ще розкрила свій потенціал. 20 років тому Bentley почав робити кроки для створення іншої бізнес-моделі з Continental GT, Flying Spur і пізніше Bentayga.
Все працює добре, але якщо я подивлюся на Ferrari чи Lamborghini, їх чиста прибуток набагато краща, ніж у нас. Ми витратили багато часу на реструктуризацію бізнесу, і це перший раз, коли ми досягли такої високої норми прибутку.
Але якщо ми розглянемо архітектуру, на якій ми будуємо наші автомобілі, ми повинні і будемо робити це краще. Не за рахунок простого підвищення цін або зміни позиціонування наших автомобілів, але поєднання більшого контролю над витратами з наступними технологічними інноваціями дозволить нам покращитися.
Continental GT Speed – чудовий приклад: ми думали, що він буде коштувати 5% від продажів Continental (від 500 до 800 одиниць на рік) і, ймовірно, важитиме 25% зі значно вищою ціною та прибутком.
RA — Це ціль, яку ви визначили, чи вона пов’язана з дамоклівським мечем, яким Volkswagen Group зависла над Bentley, коли два роки тому цифри не були позитивними?
AH — Ми не відчуваємо тиску щодня, навіть якщо він завжди існує в основі. У нас є п’ятирічний і десятирічний план, де ми ставимо цілі на реструктуризацію, прибуток і все інше.
Ми чули випадковий коментар «було б добре, якби вони могли отримати трохи більше» від керівництва Volkswagen, але вони просять у нас ще кілька відсоткових пунктів, що, звичайно, прийнятно.
Коли над нами навис так званий метафоричний Дамоклів меч, ми не змогли продати автомобілі на половині світових ринків, у нас було лише дві з чотирьох моделей поточного асортименту, і ми були в найгіршому становищі, яке міг бути бренд. .
Якщо ви прочитаєте останні заяви Групи, вони навряд чи можуть повірити в цілісність повороту, якого ми досягли в Bentley, і повністю підтримуємо стратегічне бачення, яке ми маємо щодо Bentley: абсолютне зобов’язання повністю електрифікувати бренд до 2030 року.
RA — Ваш бренд мав збалансовані продажі в найважливіших регіонах світу, США, Європі та Китаї. Але якщо продажі Bentley в Китаї продовжуватимуть зростати, це може ризикувати стати заручниками цього ринку, якому іноді вдається бути нестабільним і нераціональним. Це вас турбує?
AH — Я був у компаніях, які значно більше залежать від Китаю, ніж Bentley. У нас є те, що я називаю «симетричним бізнесом»: поки що цього року ми виросли на 51% у всіх регіонах, і кожен регіон на 45-55% вище, ніж минулого року.
Відкрийте для себе наступний автомобіль
З іншого боку, наша маржа в Китаї практично така ж, як і в будь-якому іншому місці світу, і ми уважно стежимо за цінами, також через коливання валют, щоб уникнути великої різниці в цінах між Китаєм та рештою світу. щоб уникнути створення умов для паралельного ринку.
Тож нам дуже пощастило, що ми не переборщили з Китаєм, і тепер у нас там процвітаючий бізнес. І для нас Китай зовсім не мінливий; з точки зору іміджу, профілю клієнта та сприйняття того, що представляє Bentley, він навіть ближче до того, чого ми прагнемо, навіть у порівнянні з Crewe. Вони нас чудово розуміють.
Гібриди, що підключаються до розширюваних модулів, є азартними для підтримки
RA — Ви були здивовані, що Mercedes-Benz оголосив, що збирається відмовитися від плагін-гібридів (PHEV), коли більшість брендів роблять ставку на цю технологію?
AH — Так і ні. У нашому випадку, доки у нас не буде нашого першого електромобіля (BEV), плагін-гібриди будуть найкращим, до чого ми можемо прагнути. І правда в тому, що PHEV можуть бути значно кращими за автомобіль на бензині для більшості людей, якщо їх правильно використовувати.
Звичайно, для тих, хто проїжджає 500 км кожні вихідні, PHEV – найгірший вибір. Але, наприклад, у Великобританії середня відстань, яку долають щодня, становить 30 км, а наш PHEV забезпечує запас ходу на електриці від 45 до 55 км, і протягом наступних двох років він збільшиться.
Іншими словами, у 90% поїздок ви можете їздити без викидів і, навіть якщо двигун запущений, ви можете очікувати зниження CO2 на 60-70%. Якщо законодавство не надає вам пільг за керування автомобілем PHEV, ви й надалі отримуватимете вигоду від нижчих витрат на електроенергію.
Mercedes-Benz може робити те, що вважає найкращим, але ми збираємося зробити ставку на наш PHEV, щоб вони могли коштувати від 15 до 25% продажів у діапазонах Bentayga і Flying Spur, відповідно, двох моделей, які коштують приблизно 2/3 наших продажів.
RA — Для деяких брендів, які вже пропонують понад 100 км електричної автономності, сприйнятливість клієнтів набагато більша. Враховуючи профіль користувача вашого бренду, це здається менш актуальним…
AH — Що стосується PHEV, я пройшов шлях від скептика до євангеліста. Але нам потрібно 50 км автономності і всі переваги в районі 75-85 км. Крім того, є надмірність, тому що 100 км не допоможуть у поїздці на 500 км, якщо немає можливості зробити швидку зарядку.
І я думаю, що швидка зарядка PHEV змінить весь сценарій, тому що вони дозволять додати від 75 до 80 км автономності за 5 хвилин. Технічно це можливо, оскільки ми бачимо, що Taycan здатний проїхати 300 км за 20 хвилин.
Також можна буде здійснити 500-кілометрову поїздку з електричною підтримкою на 15%, потім швидко зарядити і, зрештою, значно нижчий вуглецевий слід.
Я заряджаю свій Bentayga Hybrid кожні 36 годин, тобто два-три рази на тиждень (на роботі чи вдома) і кожні три тижні заправляю його бензином. Коли у мене був Bentayga Speed, я заправляв його двічі на тиждень.
RA — Отже, ми можемо зробити висновок, що Bentley збирається запустити PHEV з можливістю швидкої зарядки…
AH — Він не буде доступний у поточній лінійці двигунів, але наше наступне покоління PHEV точно буде.
RA — Ваші інвестиції в біопаливо були нещодавно продемонстровані на схилі на Пайкс-Пік, у Сполучених Штатах. Чи представляє це ваша стратегія гарантувати друге життя всім Bentley у всьому світі, чи переобладнати ці двигуни складно?
AH — Найкраще, що конвертація не потрібна! Це не як етилований або неетилований бензин, це не як етанол… цілком можливо використовувати сучасне електронне паливо без необхідності модернізації сучасних двигунів.
Porsche очолює розслідування в нашій групі, але тому ми також беремо участь у цьому. Це життєздатне, і потреба в рідкому паливі для реактивних двигунів виникне принаймні протягом наступних кількох десятиліть, ймовірно, назавжди.
І якщо ми врахуємо, що більше 80% всіх Bentley, випущених з 1919 року, все ще працюють, ми розуміємо, що це може бути дуже корисним рішенням. І не тільки для класичних автомобілів: якщо ми припинимо випуск бензинових автомобілів у 2030 році, вони прослужать приблизно 20 років після цього.
Автомобіль 2029 року все ще буде в дорозі в 2050 році, а це означає, що світ потребуватиме рідкого палива протягом кількох десятиліть після закінчення виробництва двигунів внутрішнього згоряння.
Проект веде спільне підприємство Porsche в Чилі, де буде розроблятися та вироблятися електронне паливо (тому що там будуть сировина, інсталяції та перші інновації, а потім ми перенесемо його географічно).
Більше Audi, ніж Porsche
RA — Bentley виліз з-під «парасольки» Porsche і переїхав до Audi. Чи порадила вам асоціація Porsche та Rimac змінити стратегічне зв’язок Bentley з одного бренду Group на інший?
AH — За винятком Bentayga, всі наші автомобілі базуються на Panamera, але лише 17% компонентів є звичайними. І навіть деякі з цих компонентів були значно перероблені, як-от коробка передач PDK, якій знадобилося 15 місяців для належної роботи в автомобілі класу люкс.
Спорткар і лімузин викликають різні очікування у клієнтів, які теж різні. Проблема в тому, що ми отримали ці технології на етапі, коли вони вже були розроблені, хоча ми й робили замовлення відповідно до наших потреб, правда, ми «запізнилися на вечірку».
Нам довелося витратити місяці й мільйони, щоб зробити необхідну роботу з адаптації. Дивлячись у майбутнє, наші електромобілі будуть створюватися здебільшого на архітектурі ЗІЗ, і ми брали участь у проекті з першого дня, щоб ввести всі вимоги до атрибутів, щоб після завершення розробки нам не потрібно було розібрати і все переробити.
Протягом 5 років ми будемо 50% Porsche і 50% Audi, а протягом 10 років, можливо, 100% Audi. Ми не спортивний бренд, ми швидко рухаємося бренд розкішних автомобілів, чиї атрибути набагато ближчі до Audi.
Нам просто потрібно трохи покращити наші виступи та поважати нашу преміальну ДНК. Ось чому бізнес Porsche-Rimac не має сенсу для нас, з його фокусом на гіперспортивних моделях.
RA — Ринок розкішних вживаних товарів «нагрівається», і, принаймні в Сполучених Штатах, Bentley за останні місяці досяг сенсаційних результатів. Чи збираєтеся ви визначити стратегію замовлення для цього клієнта в усьому світі?
AH — Ринок вживаних автомобілів схожий на фондовий ринок: все обертається навколо попиту/пропозиції та фактора прагнення. Наші дилери відчайдушно прагнуть купувати автомобілі у клієнтів, які можуть бути зацікавлені в продажі, тому що попит справді зростає.
У нас є сертифікована система із суворим процесом контролю якості, а також резервна гарантія від одного до двох років, якщо на автомобіль закінчилася заводська гарантія.
Хоча вони використовуються щодня, вони не є автомобілями з великим пробігом і за ними дбайливо доглядає попередній власник. Тому це дуже безпечний спосіб закрити a
хороша справа.
RA — Який зараз стан впливу Brexit на Bentley?
А.Х. — Ну… тепер ми повинні йти на довгі черги за паспортами в аеропортах. Більш серйозно, я повинен привітати нашу команду, тому що якби ви сьогодні приєдналися до цієї компанії, я б сказав, що нічого не сталося, і це можливо лише тому, що ми витратили два з половиною роки на підготовку.
Це незважаючи на той факт, що 45% виробів надходять з-за меж Великобританії, 90% з яких – із континентальної Європи. Існують сотні постачальників, тисячі деталей, і кожним з них потрібно добре керувати.
Раніше у нас було два дні на складі запчастин, потім ми досягли 21, а тепер ми скоротимо їх до 15, і ми хотіли б скоротити їх до шести, але це буде неможливо через Covid. Але це, звичайно, не має нічого спільного з Brexit.
RA — Ви просто «зменшили» свою компанію. Чи має бути структура витрат?
AH — Проста відповідь полягає в тому, що немає потреби чи плану різкого зниження витрат, лише трохи більше оптимізації. Насправді, це перший раз у своїй кар’єрі, коли я визнав, що ми, можливо, зайшли занадто далеко у скороченні в деяких сферах, не в останню чергу тому, що у нас є електромобілі, автономні автомобілі та кібербезпека, які вимагають величезних інвестицій.
Близько 25% наших співробітників покинули компанію минулого року, і ми скоротили час складання автомобілів на 24%. Тепер ми можемо виробляти на 40% більше транспортних засобів з тими ж безпосередніми людьми і 50-60 тимчасовими підрядниками замість 700.
Підвищення ефективності колосальне. Ми працюємо над тим, щоб підвищити ефективність на 12-14% протягом наступних 12 місяців, але жодних подібних скорочень.
RA — Чи є стеля, вище якого ви не хочете підніматися за обсягом виробництва/продажу заради ексклюзивності?
AH — Ми прагнемо не до обсягу, а до збільшення асортименту моделей, що обов’язково призведе до зростання продажів. Ми обмежені заводськими та кузовними запасами.
Ми працюємо над фарбуванням у чотири зміни, сім днів на тиждень, немає часу навіть на технічне обслуговування. У 2020 році ми встановили новий річний рекорд продажів у 11 206 автомобілів, і ми могли б досягти піку в 14 000, але точно нижче 15 000.
Це був довгий шлях, який підняв нас від 800 автомобілів на рік, коли я приєднався до компанії в 1999 році, до 10 000 всього через п’ять років після запуску Continental GT у 2002 році.
Коли ми досягли 10 000 автомобілів у 2007 році, загальний глобальний продаж автомобілів понад 120 000 євро (з поправкою на інфляцію) становив 15 000 одиниць, що означає, що ми мали 66% ринку в цьому сегменті (в якому конкурують Ferrari, Aston Martin або Mercedes-AMG).
Сьогодні цей сегмент коштує 110 000 автомобілів на рік, і якби у нас було 66% цього «пирога», ми б виготовляли 70 000 автомобілів на рік. Іншими словами, я не думаю, що ми розтягуємо
мотузка. Але у нас завидне становище.
RA — Він займав позиції абсолютного лідера в Porsche та Bentley. Чи схожі клієнти двох брендів?
AH — Коли я перейшов з Porsche на Bentley, я прочитав всю інформацію про клієнтів, щоб зрозуміти різницю в профілі, майбутню демографію тощо. І я знайшов кілька спільних речей.
Власник Porsche цікавиться колекціонуванням автомобілів, маленьким мистецтвом, вітрильним спортом і футболом (якщо на стадіоні є коробка). Власник Bentley має дорожчі смаки в мистецтві, автомобілях, яхтах і любить футбол… але зазвичай він володіє клубом, а не коробкою.