Desde resultados negativos hasta un presente muy positivo y un futuro brillante, Bentley está estableciendo récords de ventas y beneficios.
Durante el lanzamiento del nuevo GT Speed, su automóvil de producción más rápido en 102 años de historia, tuvimos la oportunidad de entrevistar al director ejecutivo de la marca británica Adrian Hallmark.
En esta conversación Adrian Hallmarlk no solo nos contó cómo era posible revertir la situación, sino que también reveló la estrategia para el futuro inmediato y a mediano plazo.
un año de récords
Relación de coche (RA) - Debe estar bastante satisfecho de que el primer semestre de 2021 cerró con los mejores resultados para Bentley y los buenos indicadores permanecen. El principal problema ahora es que no puede satisfacer la demanda… ¿Hay alguna influencia de la escasez de chips?
Adrian Hallmark (AH) - Tuvimos la suerte de estar protegidos por el Grupo Volkswagen, lo que nos permitió no vernos afectados por la falta de chips de silicio. El problema es que la planta de Crewe se diseñó en 1936 para fabricar 800 coches al año y estamos cerca de los 14.000, muy cerca del límite.
Todos los modelos se lanzan ahora y esto establece un escenario completamente diferente al que existía hace dos años, cuando no podíamos producir autos nuevos. Por ejemplo, llevamos 18 meses sin Flying Spur.
Por otro lado, también tenemos muchos más motores, incluidas las versiones híbridas del Bentayga y Flying Spur. Solo así fue posible lograr estos resultados financieros y comerciales.
RA - ¿El margen de beneficio actual del 13% es algo que le hace sentir cómodo o todavía es posible ir más allá?
AH - No creo que la empresa haya alcanzado aún su máximo potencial. Hace 20 años, Bentley comenzó a tomar medidas para crear un modelo comercial diferente con el Continental GT, el Flying Spur y más tarde el Bentayga.
Todo está funcionando bien, pero si miro a Ferrari o Lamborghini, su margen neto es mucho mejor que el nuestro. Hemos dedicado mucho tiempo a reestructurar el negocio y es la primera vez que logramos márgenes de beneficio tan altos.
Pero si consideramos las arquitecturas en las que estamos construyendo nuestros autos, deberíamos hacerlo mejor y lo haremos mejor. No a costa de meros aumentos de precios o cambiando el posicionamiento de nuestros automóviles, sino una combinación de mayor control de costos seguido de más innovación tecnológica nos permitirá mejorar.
El Continental GT Speed es un gran ejemplo: pensamos que valdría el 5% de las ventas de la gama Continental (500 a 800 unidades por año) y probablemente pesaría un 25%, con un precio y un margen de beneficio significativamente más altos.
RA - ¿Es este un objetivo que usted definió o tiene que ver con el tipo de espada Damocles que el Grupo Volkswagen se cernió sobre Bentley cuando los números no eran positivos hace dos años?
AH - No sentimos la presión a diario, aunque siempre exista de forma subyacente. Tenemos un plan de cinco y diez años en el que establecemos metas de reestructuración, ganancias y todo lo demás.
Hemos escuchado el comentario ocasional "sería bueno si pudieran obtener un poco más" de la gerencia de Volkswagen, pero nos están pidiendo algunos puntos porcentuales más, lo cual es aceptable, por supuesto.
Cuando la llamada espada metafórica de Damocles se cernía sobre nosotros, no podíamos vender coches en la mitad de los mercados del mundo, solo teníamos dos de los cuatro modelos de la gama actual, y estábamos en la peor situación que podía estar la marca. .
Se ler as declarações mais recentes do Grupo, eles mal podem acreditar na integridade da reviravolta que conseguimos na Bentley e estão a apoiar totalmente a visão estratégica que temos para a Bentley: um compromisso absoluto para eletrificar totalmente a marca até 2030. Estou muito orgulhoso por eso.
RA - Su marca ha tenido ventas equilibradas en las regiones más importantes del mundo, Estados Unidos, Europa y China. Pero si las ventas de Bentley en China continúan ganando expresión, podría correr el riesgo de ser rehén de este mercado, que en ocasiones logra ser volátil e irracional. ¿Es esto una preocupación para ti?
AH - He estado en empresas que dependen mucho más de China que Bentley. Tenemos lo que yo llamo un “negocio simétrico”: en lo que va del año hemos crecido un 51% en todas las regiones y cada región es un 45-55% más que el año pasado.
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Por otro lado, nuestros márgenes en China son prácticamente los mismos que en cualquier otro lugar del mundo y vigilamos de cerca los precios, también por las fluctuaciones monetarias, para evitar un gran diferencial de precios entre China y el resto del mundo. para evitar crear las condiciones para un mercado paralelo.
Así que tenemos mucha suerte de no exagerar con China y ahora tenemos un negocio próspero allí. Y, para nosotros, China no es en absoluto volátil; en términos de imagen, perfil de cliente y percepción de lo que representa Bentley, está aún más cerca de lo que aspiramos, incluso en comparación con Crewe. Nos entienden perfectamente.
Los híbridos enchufables son una apuesta para mantener
RA - ¿Le sorprendió que Mercedes-Benz anunciara que se desinvertirá en híbridos enchufables (PHEV) cuando la mayoría de las marcas están apostando fuerte por esta tecnología?
AH - Sí y no. En nuestro caso, hasta que tengamos nuestro primer vehículo eléctrico (BEV), los híbridos enchufables serán lo mejor a lo que podamos aspirar. Y la verdad es que los PHEV pueden ser significativamente mejores que un automóvil de gasolina para la mayoría de las personas, si se usan correctamente.
Por supuesto, para quienes recorren 500 km todos los fines de semana, el PHEV es la peor opción posible. Pero en el Reino Unido, por ejemplo, la distancia promedio recorrida diariamente es de 30 km y nuestro PHEV permite una autonomía eléctrica de 45 a 55 km y durante los próximos dos años aumentará.
En otras palabras, en el 90% de los viajes, puede conducir sin emisiones e, incluso si se arranca el motor, puede esperar una reducción de CO2 del 60 al 70%. Si la legislación no le otorga beneficios por conducir un PHEV, continuará beneficiándose de los menores costos de energía.
Mercedes-Benz puede hacer lo que mejor le parezca, pero vamos a apostar por nuestros PHEV para que puedan valer del 15 al 25% de las ventas en las gamas Bentayga y Flying Spur, respectivamente, dos modelos que valen alrededor de 2/3 de nuestras ventas.
RA - Para algunas marcas que ya ofrecen más de 100 km de autonomía eléctrica, la receptividad del cliente es mucho mayor. Teniendo en cuenta el perfil de usuario de su marca, esto parece ser menos relevante ...
AH - En lo que respecta a los PHEV, pasé de escéptico a evangelista. Pero necesitamos 50 km de autonomía y todas las ventajas rondan los 75-85 km. Además de eso, hay redundancia, porque 100 km no ayudarán en un viaje de 500 km, a menos que sea posible realizar cargas rápidas.
Y creo que los PHEV de carga rápida cambiarán todo el escenario, porque te permitirán sumar de 75 a 80 km de autonomía en 5 minutos. Esto es técnicamente posible ya que vemos que un Taycan es capaz de transportar 300 km en 20 minutos.
También será posible hacer un viaje de 500 km con un 15% de apoyo eléctrico, luego una carga rápida y, al final, una huella de carbono mucho menor.
Cargo mi Bentayga Hybrid cada 36 horas, es decir, dos o tres veces por semana (en el trabajo o en casa) y lo reposto con gasolina cada tres semanas. Cuando tenía un Bentayga Speed, solía repostarlo dos veces por semana.
RA: podemos inferir que Bentley lanzará PHEV con capacidad de carga rápida ...
AH: no estará disponible en la gama de motores actual, pero nuestro PHEV de próxima generación definitivamente lo estará.
RA - Su inversión en biocombustibles se demostró recientemente en una subida de pendiente en Pikes Peak, en los Estados Unidos. ¿Representa tu estrategia para garantizar una segunda vida a todos los Bentley del mundo o es complicado convertir estos motores?
AH - ¡Lo mejor de todo es que no se requiere conversión! No es como la gasolina con o sin plomo, no es como el etanol ... es absolutamente posible utilizar el combustible electrónico moderno sin necesidad de actualizar los motores actuales.
Porsche lidera la investigación en nuestro Grupo, pero por eso también estamos a bordo. Es viable y habrá una necesidad de combustibles líquidos para aviones durante al menos las próximas décadas, probablemente para siempre.
Y si tenemos en cuenta que más del 80% de todos los Bentleys fabricados desde 1919 todavía están rodando, nos damos cuenta de que puede ser una solución muy útil. Y no solo para los autos clásicos: si dejamos de fabricar autos de gasolina en 2030, durarán unos 20 años después de eso.
Un automóvil 2029 seguirá circulando en 2050 y eso significa que el mundo necesitará combustibles líquidos durante varias décadas después de que finalice la producción de motores de combustión.
El proyecto está siendo liderado por una empresa conjunta de Porsche en Chile, donde se desarrollará y producirá el e-fuel (porque ahí es donde se llevarán a cabo las materias primas, las instalaciones y las primeras innovaciones y luego lo trasladaremos geográficamente).
Más Audi que Porsche
RA - Bentley salió de debajo del "paraguas" de Porsche y se trasladó a Audi. ¿La asociación entre Porsche y Rimac le ha aconsejado cambiar el vínculo estratégico de Bentley de una marca del Grupo a otra?
AH - Con la excepción del Bentayga, todos nuestros autos se basan en el Panamera, pero solo el 17% de los componentes son comunes. E incluso algunos de estos componentes se rediseñaron ampliamente, como la caja de cambios PDK, que tardó 15 meses en funcionar correctamente en un automóvil de lujo.
Un automóvil deportivo y una limusina generan expectativas diferentes en los clientes, que también son diferentes. El problema es que recibimos estas tecnologías en una etapa en la que ya estaban desarrolladas, aunque hicimos pedidos según nuestras necesidades, lo cierto es que llegamos “tarde a la fiesta”.
Tuvimos que gastar meses y millones para hacer el trabajo de adaptación necesario. Mirando hacia el futuro, nuestros autos eléctricos se fabricarán principalmente con la arquitectura PPE y hemos estado involucrados en el proyecto desde el primer día, para incluir todos los requisitos de atributos para que cuando el desarrollo esté completo no tengamos que hacerlo. desarmarlo y rehacerlo todo.
Dentro de 5 años seremos 50% Porsche y 50% Audi y dentro de 10 años posiblemente 100% Audi. No somos una marca deportiva, somos una marca de coches de lujo de rápida evolución cuyos atributos se acercan mucho más a los de Audi.
Solo tenemos que mejorar un poco nuestro rendimiento y respetar nuestro ADN premium. Es por eso que el negocio Porsche-Rimac no tiene sentido para nosotros, con su enfoque en modelos hiperdeportivos.
RA - El mercado de usados de lujo se está "calentando" y, al menos en Estados Unidos, Bentley ha tenido resultados sensacionales en los últimos meses. ¿Va a definir una estrategia de pedidos para ese cliente a nivel mundial?
AH - El mercado de autos usados es como el mercado de valores: todo gira en torno a la oferta / demanda y el factor de aspiración. Nuestros concesionarios están desesperados por comprar automóviles a clientes que podrían estar interesados en vender porque realmente hay una explosión en la demanda.
Contamos con un sistema certificado con un estricto proceso de control de calidad junto con una garantía de respaldo de uno a dos años si el auto no tiene garantía de fábrica.
Aunque se utilizan a diario, no son coches de alto kilometraje y son cuidados cuidadosamente por el propietario anterior. Por tanto, es una forma muy segura de cerrar
buen negocio.
RA - ¿Cuál es el estado actual del impacto del Brexit en Bentley?
AH - Bueno ... ahora tenemos que ir a las largas colas de pasaportes en los aeropuertos. Más en serio, tengo que felicitar a nuestro equipo porque si hoy te unieras a esta empresa, diría que no pasó nada y eso solo es posible porque llevamos dos años y medio preparándonos.
Esto a pesar de que el 45% de las piezas proceden de fuera del Reino Unido, el 90% de las cuales proceden de Europa continental. Hay cientos de proveedores, miles de piezas y cada una tiene que estar bien gestionada.
Solíamos tener dos días de existencias de piezas, luego llegamos a 21 y ahora hemos bajado a 15 y nos gustaría reducirlo a seis, pero eso no será posible debido a Covid. Pero esto no tiene nada que ver con el Brexit, por supuesto.
RA - Acaba de "encoger" su empresa. ¿Está la estructura de costos donde debería estar?
AH - La respuesta simple es que no hay necesidad ni plan para una reducción drástica de costos, solo un poco más de optimización. De hecho, es la primera vez en mi carrera que admito que es posible que hayamos ido demasiado lejos en la reducción de personal en algunas áreas, sobre todo porque tenemos autos eléctricos, autos autónomos y ciberseguridad que requieren grandes inversiones.
Aproximadamente el 25% de nuestra gente dejó la empresa el año pasado y hemos reducido las horas de montaje de automóviles en un 24%. Ahora podemos fabricar un 40% más de vehículos con las mismas personas directas y de 50 a 60 contratistas temporales en lugar de 700.
El aumento de la eficiencia es colosal. Y estamos trabajando para lograr una mejora adicional de la eficiencia del 12 al 14% durante los próximos 12 meses, pero sin recortes como ese.
RA - ¿Existe un límite por encima del cual no desea ir en términos de volumen de producción / ventas en aras de la exclusividad?
AH - No estamos apuntando al volumen, sino a incrementar la gama de modelos que necesariamente conducirán a mayores ventas. Estamos limitados por el suministro de fábrica y carrocería.
Trabajamos cuatro turnos en la pintura, los siete días de la semana, ni siquiera hay tiempo para el mantenimiento. En 2020, establecimos un nuevo récord de ventas anuales de 11,206 autos, y probablemente podríamos alcanzar un máximo de 14,000, pero definitivamente por debajo de 15,000.
Fue un camino largo, que nos llevó de 800 coches / año cuando me incorporé a la empresa en 1999, a 10000 sólo cinco años después del lanzamiento del Continental GT en 2002.
Cuando llegamos a los 10.000 coches en 2007, las ventas globales de coches por encima de los 120.000 € (ajustados por inflación) eran de 15.000 unidades, lo que significa que teníamos una cuota de mercado del 66% en ese segmento (en el que compiten Ferrari, Aston Martin o Mercedes-AMG).
Hoy, este segmento vale 110 000 autos al año y si tuviéramos el 66% de ese “pastel” estaríamos haciendo 70 000 autos al año. En otras palabras, no creo que estemos estirando el
soga. Pero tenemos una posición envidiable.
RA - Ha ocupado puestos de liderazgo absoluto en Porsche y Bentley. ¿Los clientes de las dos marcas son similares?
AH - Cuando me mudé de Porsche a Bentley, leí toda la información que había sobre los clientes para comprender las diferencias en el perfil, la demografía futura, etc. Y encontré varias cosas en común.
El propietario de un Porsche está interesado en coleccionar coches, un poco de arte, la vela y el fútbol (es normal tener un palco en el estadio). El dueño de un Bentley tiene gustos más caros en arte, autos, yates y le gusta el fútbol… pero generalmente es dueño del club, no de un palco.