Desde resultados negativos ata un presente moi positivo e un futuro brillante, Bentley está marcando récords de vendas e beneficios.
Durante o lanzamento do novo GT Speed , o seu coche de produción máis rápido en 102 anos de historia, tivemos a oportunidade de entrevistar ao director executivo da marca británica Adrian Hallmark.
Nesta conversa Adrian Hallmarlk non só nos contou como foi posible darlle a volta á situación, senón que tamén revelou a estratexia para o futuro inmediato e a medio prazo.
un ano de rexistros
Relación de coches (RA) — Debes estar bastante satisfeito de que o primeiro semestre de 2021 pechou cos mellores resultados para Bentley e sigan os bos indicadores.O principal problema agora é que non pode satisfacer a demanda... Hai algunha influencia pola escaseza de fichas?
Adrian Hallmark (AH) - Tivemos a sorte de estar protexidos polo Grupo Volkswagen, o que nos permitiu non verse afectados pola falta de chips de silicio. O problema é que a planta de Crewe foi deseñada en 1936 para fabricar 800 coches ao ano e estamos preto dos 14.000, moi preto do límite.
Todos os modelos están agora lanzados e isto establece un escenario completamente diferente do que existía hai dous anos, cando non podíamos producir coches novos. Por exemplo, levamos 18 meses sen o Flying Spur.
Por outra banda, tamén temos moitos máis motores, entre eles as versións híbridas do Bentayga e do Flying Spur. Só así foi posible acadar estes resultados financeiros e comerciais.
RA — A marxe de beneficio actual do 13 % é algo que che faga cómodo ou aínda é posible ir máis aló?
AH - Non creo que a empresa acadou aínda todo o seu potencial. Hai 20 anos, Bentley comezou a tomar medidas para crear un modelo de negocio diferente co Continental GT, o Flying Spur e máis tarde o Bentayga.
Todo funciona ben, pero se miro para Ferrari ou Lamborghini, a súa marxe neta é moito mellor que a nosa. Levamos moito tempo reestruturando o negocio e é a primeira vez que conseguimos marxes de beneficio tan altas.
Pero se temos en conta as arquitecturas nas que estamos construíndo os nosos coches, deberíamos facelo mellor. Non a costa de meras subas de prezos ou de cambiar o posicionamento dos nosos coches, senón que unha combinación dun maior control de custos seguido de máis innovación tecnolóxica permitiranos mellorar.
O Continental GT Speed é un gran exemplo: pensamos que valería o 5% das vendas da gama Continental (entre 500 e 800 unidades ao ano) e probablemente pesará un 25%, cun prezo e unha marxe de beneficio significativamente superiores.
RA — É este un obxectivo que definiches ou ten que ver co tipo de espada de Damocles que o Grupo Volkswagen pairaba sobre Bentley cando os números non eran positivos hai dous anos?
AH — Non sentimos a presión a diario, aínda que sempre exista de forma subxacente. Temos un plan a cinco e dez anos onde nos marcamos obxectivos de reestruturación, beneficios e todo o demais.
Escoitamos algún que outro comentario de "sería bo que puidesen sacar un pouco máis" da dirección de Volkswagen, pero pídennos algúns puntos porcentuais máis, o que é aceptable, claro.
Cando a chamada espada metafórica de Damocles pendía sobre nós, non puidemos vender coches na metade dos mercados mundiais, só tiñamos dous dos catro modelos da gama actual, e estabamos na peor situación que podía estar a marca. .
Se le as últimas declaracións do Grupo, dificilmente poden crer a integridade do cambio que logramos en Bentley e están apoiando plenamente a visión estratéxica que temos para Bentley: un compromiso absoluto de electrificar totalmente a marca para 2030. iso.
RA — A túa marca tivo vendas equilibradas nas rexións máis importantes do mundo, Estados Unidos, Europa e China. Pero se as vendas de Bentley en China seguen gañando expresión, podería correr o risco de ser refén por este mercado, que ás veces consegue ser volátil e irracional. É isto unha preocupación para ti?
AH — Fun en empresas que dependen moito máis de China que Bentley. Temos o que eu chamo un "negocio simétrico": no que vai de ano crecemos un 51% en todas as rexións e cada rexión é un 45-55% máis que o ano pasado.
Descubre o teu próximo coche
Por outra banda, as nosas marxes en China son practicamente as mesmas que en calquera outro lugar do mundo e vixiamos de preto os prezos, tamén por mor das flutuacións da moeda, para evitar un gran diferencial de prezos entre China e o resto do mundo. para evitar crear as condicións para un mercado paralelo.
Entón, temos a gran sorte de que non nos exageramos con China e agora temos un negocio próspero alí. E, para nós, China non é nada volátil; en termos de imaxe, perfil do cliente e percepción do que representa Bentley, está aínda máis preto do que aspiramos, mesmo en comparación con Crewe. Eles nos entenden perfectamente.
Os híbridos enchufables son unha aposta para manter
RA - Sorprendeulle que Mercedes-Benz anunciase que se invertirá en híbridos enchufables (PHEV) cando a maioría das marcas apostan moito por esta tecnoloxía?
AH - Si e non. No noso caso, ata que teñamos o noso primeiro vehículo eléctrico (BEV) os híbridos enchufables serán o mellor ao que poidamos aspirar. E a verdade é que os PHEV poden ser significativamente mellores que un coche de gasolina para a maioría da xente, se se usan correctamente.
Por suposto, para aqueles que percorren 500 km cada fin de semana, o PHEV é a peor opción posible. Pero no Reino Unido, por exemplo, a distancia media percorrida diariamente é de 30 km e o noso PHEV permite unha autonomía eléctrica de 45 a 55 km e durante os próximos dous anos aumentará.
É dicir, no 90% das viaxes pódese circular sen emisións e, aínda que o motor estea en marcha, pódese esperar unha redución de CO2 do 60 ao 70%. Se a lexislación non che concede beneficios por conducir un PHEV seguirás beneficiándose dos menores custos enerxéticos.
Mercedes-Benz pode facer o que mellor lle parece, pero nós imos apostar polo noso PHEV para que poidan valer entre o 15 e o 25% das vendas nas gamas Bentayga e Flying Spur, respectivamente, dous modelos que valen arredor dos 2/3. das nosas vendas.
RA — Para algunhas marcas que xa ofrecen máis de 100 km de autonomía eléctrica, a receptividade dos clientes é moito maior. Tendo en conta o perfil de usuario da túa marca, isto parece ser menos relevante...
AH - Polo que respecta aos PHEV, pasei de escéptico a evanxelista. Pero necesitamos 50 km de autonomía e todas as vantaxes roldan os 75-85 km. Ademais, hai redundancia, porque 100 km non axudarán nunha viaxe de 500 km, a non ser que sexa posible facer cargas rápidas.
E creo que os PHEV de carga rápida cambiarán todo o escenario, porque che permitirán engadir de 75 a 80 km de autonomía en 5 minutos. Isto é tecnicamente posible xa que vemos que un Taycan é capaz de levar 300 km en 20 minutos.
Tamén se poderá realizar unha viaxe de 500 km cun 15% de apoio eléctrico, despois unha carga rápida e, ao final, unha pegada de carbono moito menor.
Cargo o meu Bentayga Hybrid cada 36 horas, é dicir, dúas ou tres veces por semana (no traballo ou na casa) e reabastezo de gasolina cada tres semanas. Cando tiña un Bentayga Speed, adoitaba recargalo dúas veces por semana.
RA - Así que podemos inferir que Bentley vai lanzar PHEV con capacidade de carga rápida...
AH — Non estará dispoñible na gama de motores actual, pero o noso PHEV de próxima xeración definitivamente si.
RA - O teu investimento en biocombustibles demostrouse recentemente nunha subida en pendente en Pikes Peak, nos Estados Unidos. ¿Representa a túa estratexia para garantir unha segunda vida a todos os Bentley do mundo ou é complicado converter estes motores?
AH - O mellor de todo é que non se require ningunha conversión. Non é como a gasolina con chumbo ou sen chumbo, non é como o etanol... é absolutamente posible usar combustible electrónico moderno sen necesidade de adaptar os motores actuais.
Porsche lidera a investigación no noso Grupo, pero por iso tamén estamos a bordo. É viable, e haberá necesidade de combustibles líquidos para chorros durante polo menos as próximas décadas, probablemente para sempre.
E se temos en conta que máis do 80% de todos os Bentley fabricados desde 1919 seguen rodando, decatámonos de que pode ser unha solución moi útil. E non só para coches clásicos: se deixamos de construír coches de gasolina en 2030, despois diso durarán uns 20 anos.
Un coche de 2029 aínda estará na estrada en 2050 e iso significa que o mundo necesitará combustibles líquidos durante varias décadas despois de que remate a produción de motores de combustión.
O proxecto está liderado por unha joint venture Porsche en Chile, onde se desenvolverá e producirá o e-fuel (porque alí se producirán as materias primas, as instalacións e as primeiras innovacións e despois trasladarémolo xeograficamente).
Máis Audi que Porsche
RA - Bentley saíu de debaixo do "paraugas" de Porsche e trasladouse a Audi. A asociación entre Porsche e Rimac aconselloulle cambiar a ligazón estratéxica de Bentley dunha marca do Grupo a outra?
AH — Con excepción do Bentayga, todos os nosos coches están baseados no Panamera, pero só o 17% dos compoñentes son comúns. E mesmo algúns destes compoñentes foron amplamente redeseñados, como a caixa de cambios PDK, que tardou 15 meses en funcionar correctamente nun coche de luxo.
Un deportivo e unha limusina xeran diferentes expectativas dos clientes, que tamén son diferentes. O problema é que recibimos estas tecnoloxías nunha etapa na que xa estaban desenvolvidas, aínda que facíamos pedidos segundo as nosas necesidades, a verdade é que chegamos “tarde á festa”.
Tivemos que gastar meses e millóns para facer os traballos de adaptación necesarios. De cara ao futuro, os nosos coches eléctricos vanse fabricar maioritariamente coa arquitectura de EPI e estivemos implicados no proxecto desde o primeiro día, para poñer todos os requisitos de atributos para que cando se complete o desenvolvemento non teñamos que desmontalo e refacelo todo.
Dentro de 5 anos seremos 50% Porsche e 50% Audi e dentro de 10 anos posiblemente 100% Audi. Non somos unha marca deportiva, somos unha marca de coches de luxo en rápida evolución e cuxos atributos están moito máis próximos aos de Audi.
Só necesitamos mellorar un pouco o noso rendemento e respectar o noso ADN premium. É por iso que o negocio Porsche-Rimac non ten sentido para nós, centrado nos modelos hiperdeportivos.
RA - O mercado usado de luxo está "quentando" e, polo menos en Estados Unidos, Bentley tivo resultados sensacionais nos últimos meses. Vai definir unha estratexia de pedido para ese cliente a nivel global?
AH — O mercado do coche usado é como o mercado de valores: todo xira arredor da oferta/demanda e do factor aspiración. Os nosos concesionarios están desesperados por comprar coches a clientes que poidan estar interesados en vender porque realmente hai unha explosión de demanda.
Temos un sistema certificado cun estrito proceso de control de calidade xunto cunha garantía de respaldo dun ou dous anos se o coche está fóra da garantía de fábrica.
Aínda que se usan a diario, non son coches de gran quilometraxe e son coidadosamente coidados polo anterior propietario. Polo tanto, é unha forma moi segura de pechar a
bo negocio.
RA — Cal é o estado actual do impacto do Brexit en Bentley?
AH - Ben... agora temos que ir ás longas filas de pasaportes nos aeroportos. Máis en serio, teño que felicitar ao noso equipo porque se hoxe te incorporases a esta empresa, diría que non pasou nada e iso só é posible porque levamos dous anos e medio preparándonos.
Isto a pesar de que o 45% das pezas proceden de fóra do Reino Unido, o 90% das cales son de Europa continental. Hai centos de provedores, miles de pezas e cada unha ten que estar ben xestionada.
Antes tiñamos dous días de stock de pezas, despois chegamos a 21 e agora quedamos a 15 e gustaríanos reducilo a seis, pero iso non será posible debido ao Covid. Pero isto non ten nada que ver co Brexit, por suposto.
RA - Acabas de "reducir" a túa empresa. ¿Está a estrutura de custos onde debería estar?
AH - A resposta sinxela é que non hai necesidade nin plan de redución de custos drástica, só un pouco máis de optimización. De feito, é a primeira vez na miña carreira que admito que podemos ir demasiado lonxe na redución nalgúns ámbitos, sobre todo porque temos coches eléctricos, coches autónomos e ciberseguridade que requiren grandes investimentos.
Ao redor do 25 % da nosa xente deixou a empresa o ano pasado e reducimos as horas de montaxe de coches nun 24 %. Agora podemos fabricar un 40% máis de vehículos coas mesmas persoas directas e entre 50 e 60 contratistas temporais en lugar de 700.
O aumento da eficiencia é colosal. E estamos traballando para mellorar a eficiencia entre un 12 e un 14 % durante os próximos 12 meses, pero non hai recortes como ese.
RA — ¿Hai un teito por riba do que non queres ir en canto ao volume de produción/vendas por mor da exclusividade?
AH — Non pretendemos o volume, senón aumentar a gama de modelos que necesariamente levará a maiores vendas. Estamos limitados pola subministración da fábrica e do corpo.
Estamos traballando catro quendas na pintura, os sete días da semana, nin sequera hai tempo para o mantemento. En 2020, marcamos un novo récord de vendas anuais de 11.206 coches, e probablemente poderíamos alcanzar un máximo de 14.000, pero definitivamente por debaixo dos 15.000.
Foi un longo camiño, que nos levou de 800 coches/ano cando me incorporei á compañía en 1999, a 10 000 só cinco anos despois do lanzamento do Continental GT en 2002.
Cando en 2007 chegamos aos 10.000 coches, as vendas mundiais de coches superiores aos 120.000 euros (axustado por inflación) eran de 15.000 unidades, o que significa que tiñamos unha cota de mercado do 66% nese segmento (no que compiten Ferrari, Aston Martin ou Mercedes-AMG).
Hoxe, este segmento vale 110.000 coches ao ano e se tivésemos o 66% dese "bolo" fabricaríamos 70.000 coches ao ano. Noutras palabras, non creo que esteamos a estirar
corda. Pero temos unha posición envexable.
RA - Ocupou cargos de liderado absoluto en Porsche e Bentley. Son semellantes os clientes das dúas marcas?
AH — Cando me mudei de Porsche a Bentley, lin toda a información que había sobre os clientes para comprender as diferenzas de perfil, a demografía futura, etc. E atopei varias cousas en común.
O dono dun Porsche está interesado en coleccionar coches, un pouco de arte, vela e fútbol (o normal é ter unha caixa no estadio). O propietario dun Bentley ten gustos máis caros pola arte, os coches, os iates e gústalle o fútbol... pero normalmente é o propietario do club, non dunha caixa.