Da risultati negativi a un presente molto positivo e un futuro luminoso, Bentley sta stabilendo record di vendite e profitti.
Durante il lancio della nuova GT Speed, la sua auto di serie più veloce in 102 anni di storia, abbiamo avuto l'opportunità di intervistare il direttore esecutivo del marchio britannico Adrian Hallmark.
In questa conversazione Adrian Hallmarlk non solo ci ha raccontato come è stato possibile ribaltare la situazione, ma ha anche svelato la strategia per il futuro immediato ea medio termine.
un anno di record
Rapporto auto (RA) — Devi essere abbastanza soddisfatto che la prima metà del 2021 si sia chiusa con i migliori risultati per Bentley e i buoni indicatori rimangono.Il problema principale ora è che non può soddisfare la domanda... C'è qualche influenza dalla carenza di chip?
Adrian Hallmark (AH) — Abbiamo avuto la fortuna di essere protetti dal Gruppo Volkswagen, che ci ha permesso di non risentire della mancanza di chip di silicio. Il problema è che lo stabilimento di Crewe è stato progettato nel 1936 per produrre 800 auto all'anno e siamo vicini a 14.000, molto vicini al limite.
Tutti i modelli sono ora rilasciati e questo crea uno scenario completamente diverso da quello che esisteva due anni fa, quando non potevamo produrre nuove auto. Ad esempio, siamo stati 18 mesi senza Flying Spur.
D'altra parte, abbiamo anche molti più motori, comprese le versioni ibride della Bentayga e della Flying Spur. Solo così è stato possibile raggiungere questi risultati finanziari e commerciali.
RA — L'attuale margine di profitto del 13% è qualcosa che ti fa sentire a tuo agio o è ancora possibile andare oltre?
AH — Non credo che l'azienda abbia ancora raggiunto il suo pieno potenziale. 20 anni fa, Bentley ha iniziato a prendere provvedimenti per creare un modello di business diverso con la Continental GT, la Flying Spur e successivamente la Bentayga.
Tutto sta funzionando bene, ma se guardo alla Ferrari o alla Lamborghini, il loro margine netto è molto migliore del nostro. Abbiamo dedicato molto tempo alla ristrutturazione dell'attività ed è la prima volta che raggiungiamo margini di profitto così elevati.
Ma se consideriamo le architetture su cui stiamo costruendo le nostre auto, dovremmo e faremo meglio. Non a scapito di semplici aumenti di prezzo o modifica del posizionamento delle nostre auto, ma una combinazione di un maggiore controllo dei costi seguito da una maggiore innovazione tecnologica ci permetterà di migliorare.
La Continental GT Speed è un ottimo esempio: pensavamo che valesse il 5% delle vendite della gamma Continental (da 500 a 800 unità all'anno) e probabilmente peserà il 25%, con un prezzo e un margine di profitto significativamente più alti.
RA — È un obiettivo che hai definito o ha a che fare con il tipo di spada di Damocle che il Gruppo Volkswagen aleggiava su Bentley quando i numeri non erano positivi due anni fa?
AH — Non sentiamo la pressione quotidianamente, anche se esiste sempre in modo implicito. Abbiamo un piano quinquennale e decennale in cui fissiamo obiettivi per la ristrutturazione, il profitto e tutto il resto.
Abbiamo sentito il commento occasionale "sarebbe bello se potessero ottenere un po' di più" dal management Volkswagen, ma ci chiedono qualche punto percentuale in più, il che è ovviamente accettabile.
Quando la cosiddetta spada metaforica di Damocle incombeva su di noi, non riuscivamo a vendere auto in metà dei mercati mondiali, avevamo solo due dei quattro modelli della gamma attuale, ed eravamo nella peggiore situazione che potesse essere il marchio .
Se leggi le ultime dichiarazioni del Gruppo, difficilmente riescono a credere all'integrità del turnaround che abbiamo raggiunto in Bentley e supportano pienamente la visione strategica che abbiamo per Bentley: un impegno assoluto per elettrificare completamente il marchio entro il 2030.
RA — Il tuo marchio ha registrato vendite equilibrate nelle più importanti regioni del mondo, USA, Europa e Cina. Ma se le vendite di Bentley in Cina continuano a manifestarsi, potrebbe correre il rischio di essere tenuta in ostaggio da questo mercato, che a volte riesce a essere volatile e irrazionale. Questa è una preoccupazione per te?
AH — Sono stato in aziende che dipendono molto più dalla Cina che da Bentley. Abbiamo quello che io chiamo un “business simmetrico”: quest'anno finora siamo cresciuti del 51% in tutte le regioni e ogni regione è del 45-55% in più rispetto allo scorso anno.
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D'altra parte i nostri margini in Cina sono praticamente gli stessi di qualsiasi altra parte del mondo e teniamo sotto stretto controllo i prezzi, anche a causa delle fluttuazioni valutarie, per evitare un forte differenziale di prezzo tra la Cina e il resto del mondo. per evitare di creare le condizioni per un mercato parallelo.
Quindi siamo molto fortunati a non aver esagerato con la Cina e ora abbiamo un'attività fiorente lì. E, per noi, la Cina non è affatto volatile; in termini di immagine, profilo del cliente e percezione di ciò che Bentley rappresenta, è ancora più vicino a ciò a cui aspiriamo, anche rispetto a Crewe. Ci capiscono perfettamente.
Gli ibridi plug-in sono una scommessa da mantenere
RA — Sei rimasto sorpreso dal fatto che Mercedes-Benz abbia annunciato che si cederà agli ibridi plug-in (PHEV) quando la maggior parte dei marchi sta scommettendo molto su questa tecnologia?
AH — Sì e no. Nel nostro caso, finché non avremo il nostro primo veicolo elettrico ibridi plug-in (BEV) sarà il meglio a cui possiamo aspirare. E la verità è che i PHEV possono essere significativamente migliori di un'auto a benzina per la maggior parte delle persone, se usati correttamente.
Naturalmente, per chi percorre 500 km ogni fine settimana, il PHEV è la peggior scelta possibile. Ma nel Regno Unito, ad esempio, la distanza media percorsa giornalmente è di 30 km e il nostro PHEV consente un'autonomia elettrica da 45 a 55 km e nei prossimi due anni aumenterà.
In altre parole, nel 90% dei viaggi si può guidare senza emissioni e, anche a motore avviato, ci si può aspettare una riduzione di CO2 dal 60 al 70%. Se la normativa non ti concede vantaggi per la guida di un PHEV continuerai a beneficiare dei minori costi energetici.
Mercedes-Benz può fare quello che crede meglio, ma scommettiamo sui nostri PHEV in modo che possano valere dal 15 al 25% delle vendite nelle gamme Bentayga e Flying Spur, rispettivamente, due modelli che valgono circa 2/3 delle nostre vendite.
RA — Per alcuni brand che già offrono più di 100 km di autonomia elettrica, la ricettività del cliente è molto maggiore. Considerando il profilo utente del tuo marchio, questo sembra essere meno rilevante...
AH — Per quanto riguarda i PHEV, sono passato da scettico a evangelista. Ma servono 50 km di autonomia e tutti i vantaggi si aggirano intorno ai 75-85 km. Inoltre, c'è la ridondanza, perché 100 km non aiutano in un viaggio di 500 km, a meno che non sia possibile effettuare ricariche rapide.
E penso che i PHEV a ricarica rapida cambieranno l'intero scenario, perché ti permetteranno di aggiungere da 75 a 80 km di autonomia in 5 minuti. Ciò è tecnicamente possibile poiché vediamo che un Taycan è in grado di percorrere 300 km in 20 minuti.
Sarà anche possibile fare un viaggio di 500 km con il 15% di supporto elettrico, quindi una ricarica rapida e, alla fine, un'impronta di carbonio molto più bassa.
Carico il mio Bentayga Hybrid ogni 36 ore, cioè due o tre volte alla settimana (al lavoro oa casa) e faccio rifornimento di gas ogni tre settimane. Quando avevo una Bentayga Speed, facevo rifornimento due volte a settimana.
RA — Quindi possiamo dedurre che Bentley lancerà PHEV con capacità di ricarica rapida...
AH — Non sarà disponibile nell'attuale gamma di motori, ma sicuramente lo sarà la nostra prossima generazione di PHEV.
RA — Il tuo investimento nei biocarburanti è stato recentemente dimostrato su una salita a Pikes Peak, negli Stati Uniti. Rappresenta la tua strategia per garantire una seconda vita a tutte le Bentley nel mondo o è complicato convertire questi motori?
AH — Soprattutto, non è richiesta alcuna conversione! Non è come la benzina con o senza piombo, non è come l'etanolo... è assolutamente possibile utilizzare il moderno e-fuel senza dover adattare i motori attuali.
Porsche sta conducendo le indagini nel nostro gruppo, ma è anche per questo che siamo d'accordo. È praticabile e ci sarà bisogno di combustibili liquidi per i jet almeno per i prossimi decenni, probabilmente per sempre.
E se consideriamo che più dell'80% di tutte le Bentley prodotte dal 1919 sono ancora in rotazione, ci rendiamo conto che può essere una soluzione molto utile. E non solo per le auto classiche: se smettiamo di costruire auto a benzina nel 2030, dureranno circa 20 anni dopo.
Un'auto del 2029 sarà ancora in circolazione nel 2050 e ciò significa che il mondo avrà bisogno di combustibili liquidi per diversi decenni dopo la fine della produzione di motori a combustione.
Il progetto è guidato da una joint venture Porsche in Cile, dove verrà sviluppato e prodotto l'e-fuel (perché è lì che avranno luogo le materie prime, gli impianti e le prime innovazioni e poi lo sposteremo geograficamente).
Più Audi che Porsche
RA — Bentley scese da sotto l'ombrello Porsche e si trasferì da Audi. Il sodalizio tra Porsche e Rimac le ha consigliato di cambiare il legame strategico di Bentley da un marchio del Gruppo ad un altro?
AH — Ad eccezione della Bentayga, tutte le nostre vetture sono basate sulla Panamera, ma solo il 17% dei componenti è comune. E anche alcuni di questi componenti sono stati ampiamente ridisegnati, come il cambio PDK, che ha impiegato 15 mesi per funzionare correttamente in un'auto di lusso.
Un'auto sportiva e una limousine generano aspettative diverse da parte dei clienti, che sono anche diversi. Il problema è che abbiamo ricevuto queste tecnologie in una fase in cui erano già sviluppate, anche se abbiamo ordinato in base alle nostre esigenze, la verità è che eravamo "in ritardo per la festa".
Abbiamo dovuto spendere mesi e milioni per fare il lavoro di adattamento necessario. Guardando al futuro, le nostre auto elettriche saranno realizzate principalmente sull'architettura DPI e siamo stati coinvolti nel progetto fin dal primo giorno, per inserire tutti i requisiti degli attributi in modo che quando lo sviluppo sarà completo non dovremo smontalo e rifai tutto.
Entro 5 anni saremo 50% Porsche e 50% Audi e entro 10 anni forse 100% Audi. Non siamo un marchio sportivo, siamo un marchio di auto di lusso in rapido movimento i cui attributi sono molto più vicini a quelli di Audi.
Dobbiamo solo migliorare un po' le nostre prestazioni e rispettare il nostro DNA premium. Ecco perché il business Porsche-Rimac non ha senso per noi, con il suo focus sui modelli iper-sportivi.
RA — Il mercato dell'usato di lusso si sta “scaldando” e, almeno negli Stati Uniti, Bentley ha avuto risultati clamorosi negli ultimi mesi. Hai intenzione di definire una strategia di ordinazione per quel cliente a livello globale?
AH — Il mercato dell'usato è come il mercato azionario: tutto ruota intorno alla domanda/offerta e al fattore aspirazione. I nostri concessionari cercano disperatamente di acquistare auto da clienti che potrebbero essere interessati a vendere perché c'è davvero un'esplosione della domanda.
Abbiamo un sistema certificato con un rigoroso processo di controllo della qualità insieme a una garanzia di backup da uno a due anni se l'auto non è coperta dalla garanzia di fabbrica.
Nonostante vengano utilizzate quotidianamente, non sono auto ad alto chilometraggio e vengono curate con cura dal precedente proprietario. Quindi è un modo molto sicuro per chiudere un
buon affare.
RA — Qual è lo stato attuale dell'impatto della Brexit su Bentley?
AH — Bene… ora bisogna fare le lunghe file per i passaporti negli aeroporti. Più seriamente, devo congratularmi con il nostro team perché se dovessi unirti a questa azienda oggi, direi che non è successo nulla e questo è possibile solo perché abbiamo passato due anni e mezzo a prepararci.
Questo nonostante il 45% dei pezzi provenga da fuori dal Regno Unito, il 90% dei quali dall'Europa continentale. Ci sono centinaia di fornitori, migliaia di pezzi e ognuno deve essere ben gestito.
Prima avevamo due giorni di magazzino ricambi, poi siamo arrivati a 21 e ora siamo scesi a 15 e vorremmo ridurlo a sei, ma non sarà possibile a causa del Covid. Ma questo non ha nulla a che fare con la Brexit, ovviamente.
RA — Hai appena “rimpicciolito” la tua azienda. La struttura dei costi è dove dovrebbe essere?
AH — La risposta semplice è che non è necessario o pianificare una drastica riduzione dei costi, solo un po' più di ottimizzazione. In effetti, è la prima volta nella mia carriera che ammetto che potremmo essere andati troppo oltre nel ridimensionamento in alcune aree, non ultimo perché abbiamo auto elettriche, auto autonome e sicurezza informatica che richiedono enormi investimenti.
Circa il 25% delle nostre persone ha lasciato l'azienda l'anno scorso e abbiamo ridotto le ore di assemblaggio delle auto del 24%. Ora possiamo produrre il 40% in più di veicoli con le stesse persone dirette e da 50 a 60 appaltatori temporanei invece di 700.
L'aumento di efficienza è colossale. E stiamo lavorando per ottenere un ulteriore miglioramento dell'efficienza del 12-14% nei prossimi 12 mesi, ma senza tagli del genere.
RA — C'è un tetto al di sopra del quale non vuoi andare in termini di volume di produzione/vendita per motivi di esclusività?
AH — Non puntiamo al volume, ma ad aumentare la gamma di modelli che porterà necessariamente a maggiori vendite. Siamo limitati dalla fabbrica e dalla fornitura del corpo.
Lavoriamo al quadro su quattro turni, sette giorni su sette, non c'è nemmeno il tempo per la manutenzione. Nel 2020, abbiamo stabilito un nuovo record di vendite annuali di 11.206 auto e potremmo probabilmente raggiungere un picco di 14.000, ma sicuramente inferiore a 15.000.
È stata una lunga strada, che ci ha portato da 800 auto/anno quando sono entrato in azienda nel 1999, a 10.000 appena cinque anni dopo il lancio della Continental GT nel 2002.
Quando abbiamo raggiunto le 10.000 auto nel 2007, le vendite totali globali di auto superiori a € 120.000 (al netto dell'inflazione) erano di 15.000 unità, il che significa che avevamo una quota di mercato del 66% in quel segmento (in cui competono Ferrari, Aston Martin o Mercedes-AMG).
Oggi questo segmento vale 110.000 auto all'anno e se avessimo il 66% di quella “torta” faremmo 70.000 auto all'anno. In altre parole, non penso che stiamo allungando il
corda. Ma abbiamo una posizione invidiabile.
RA — Ha ricoperto ruoli di assoluta leadership in Porsche e Bentley. I clienti dei due brand sono simili?
AH — Quando sono passato da Porsche a Bentley, ho letto tutte le informazioni sui clienti per capire le differenze di profilo, dati demografici futuri, ecc. E ho trovato diverse cose in comune.
Il proprietario di una Porsche è interessato a collezionare automobili, un po' d'arte, vela e calcio (è normale avere un box nello stadio). Il proprietario di una Bentley ha gusti più costosi in arte, auto, yacht e gli piace il calcio... ma di solito possiede il club, non una scatola.