Van negatieve resultaten tot een zeer positief heden en een mooie toekomst, Bentley vestigt verkoop- en winstrecords.
Tijdens de lancering van de nieuwe GT Speed, de snelste productieauto in 102 jaar geschiedenis, kregen we de kans om de Britse merkdirecteur Adrian Hallmark te interviewen.
In dit gesprek vertelde Adrian Hallmarlk ons niet alleen hoe het mogelijk was om de situatie om te draaien, maar onthulde hij ook de strategie voor de nabije en middellange termijn.
een jaar aan records
Autoratio (RA) — U mag best tevreden zijn dat de eerste helft van 2021 met de beste resultaten voor Bentley is afgesloten en de goede indicatoren blijven bestaan. Het grootste probleem is nu dat het niet aan de vraag kan voldoen... Is er enige invloed van het tekort aan chips?
Adrian Hallmark (AH) — We hadden het geluk dat we werden beschermd door de Volkswagen-groep, waardoor we niet werden beïnvloed door het gebrek aan siliciumchips. Het probleem is dat de fabriek in Crewe in 1936 werd ontworpen om 800 auto's per jaar te produceren en we zitten dicht bij 14.000, heel dicht bij de limiet.
Alle modellen zijn nu uitgebracht en dit zorgt voor een heel ander scenario dan twee jaar geleden, toen we geen nieuwe auto's konden produceren. We hebben bijvoorbeeld 18 maanden zonder de Flying Spur gezeten.
Anderzijds hebben we ook veel meer motoren, waaronder de hybride versies van de Bentayga en Flying Spur. Alleen zo konden deze financiële en commerciële resultaten worden behaald.
RA — Is de huidige winstmarge van 13% iets waar u zich prettig bij voelt of is het nog mogelijk om verder te gaan?
AH — Ik denk niet dat het bedrijf zijn volledige potentieel heeft bereikt. 20 jaar geleden begon Bentley stappen te ondernemen om een ander bedrijfsmodel te creëren met de Continental GT, de Flying Spur en later de Bentayga.
Alles werkt prima, maar als ik naar Ferrari of Lamborghini kijk, is hun nettomarge veel beter dan die van ons. We hebben veel tijd besteed aan het herstructureren van het bedrijf en het is de eerste keer dat we zulke hoge winstmarges hebben behaald.
Maar als we kijken naar de architecturen waarop we onze auto's bouwen, moeten en zullen we het beter doen. Niet ten koste van louter prijsverhogingen of het veranderen van de positionering van onze auto's, maar een combinatie van meer kostenbeheersing gevolgd door meer technologische innovatie zal ons in staat stellen om te verbeteren.
De Continental GT Speed is een goed voorbeeld: we dachten dat het 5% van de omzet van het Continental-assortiment waard zou zijn (500 tot 800 eenheden per jaar) en waarschijnlijk 25% zou wegen, met een aanzienlijk hogere prijs en winstmarge.
RA — Is dit een doel dat je hebt gedefinieerd of heeft het te maken met het soort Damocles-zwaard dat de Volkswagen-groep boven Bentley zweefde toen de cijfers twee jaar geleden niet positief waren?
AH — We voelen de druk niet dagelijks, ook al is die er altijd op een onderliggende manier. We hebben een vijf- en tienjarenplan waarin we doelen stellen voor herstructurering, winst en al het andere.
We hebben af en toe de opmerking gehoord "het zou leuk zijn als ze wat meer konden krijgen" van het Volkswagen-management, maar ze vragen ons om een paar procentpunten meer, wat natuurlijk acceptabel is.
Toen het zogenaamde metaforische zwaard van Damocles boven ons hing, waren we niet in staat om auto's te verkopen op de helft van de wereldmarkten, hadden we slechts twee van de vier modellen in het huidige assortiment en bevonden we ons in de slechtste situatie die het merk kon zijn .
Als je de laatste verklaringen van de Groep leest, kunnen ze de integriteit van de ommekeer die we bij Bentley hebben bereikt nauwelijks geloven en staan ze volledig achter de strategische visie die we voor Bentley hebben: een absoluut engagement om het merk tegen 2030 volledig te elektrificeren.
RA — Uw merk heeft een evenwichtige verkoop gehad in de belangrijkste regio's van de wereld, de VS, Europa en China. Maar als de verkopen van Bentley in China blijven groeien, loopt ze het risico gegijzeld te worden door deze markt, die er soms in slaagt volatiel en irrationeel te zijn. Is dit een zorg voor u?
AH — Ik ben bij bedrijven geweest die aanzienlijk meer afhankelijk zijn van China dan Bentley. We hebben wat ik een 'symmetrisch bedrijf' noem: tot nu toe zijn we dit jaar in alle regio's met 51% gegroeid en elke regio is 45-55% hoger dan vorig jaar.
Ontdek uw volgende auto
Aan de andere kant zijn onze marges in China praktisch gelijk aan die van elders in de wereld en houden we de prijzen nauwlettend in de gaten, ook vanwege valutaschommelingen, om een groot prijsverschil tussen China en de rest van de wereld te voorkomen. om te voorkomen dat de voorwaarden voor een parallelle markt worden geschapen.
Dus we hebben veel geluk dat we niet overboord zijn gegaan met China en nu hebben we daar een bloeiend bedrijf. En voor ons is China helemaal niet vluchtig; in termen van imago, klantprofiel en perceptie van wat Bentley vertegenwoordigt, komt het nog dichter bij wat we nastreven, zelfs in vergelijking met Crewe. Ze begrijpen ons perfect.
Plug-in hybrides zijn gok om te onderhouden
RA — Was je verrast dat Mercedes-Benz aankondigde dat het zichzelf gaat afstoten in plug-in hybrides (PHEV) terwijl de meeste merken zwaar inzetten op deze technologie?
AH — Ja en nee. In ons geval, totdat we onze eerste elektrische auto (BEV) hebben, zijn plug-inhybrides de beste die we kunnen nastreven. En de waarheid is dat PHEV's voor de meeste mensen aanzienlijk beter kunnen zijn dan een auto op gas, als ze correct worden gebruikt.
Voor wie elk weekend 500 km reist, is de PHEV natuurlijk de slechtst denkbare keuze. Maar in het VK bijvoorbeeld is de gemiddelde afgelegde afstand per dag 30 km en onze PHEV maakt een elektrisch rijbereik van 45 tot 55 km mogelijk en de komende twee jaar zal dit toenemen.
Met andere woorden, op 90% van de ritten kunt u emissievrij rijden en zelfs als de motor is gestart, kunt u een CO2-reductie van 60 tot 70% verwachten. Als de wetgeving u geen voordeel geeft voor het rijden in een PHEV, blijft u profiteren van de lagere energiekosten.
Mercedes-Benz kan doen wat het denkt dat het beste is, maar we gaan wedden op onze PHEV, zodat deze 15 tot 25% van de omzet in de Bentayga- en Flying Spur-reeksen waard kan zijn, respectievelijk twee modellen die ongeveer 2/3 waard zijn. van onze verkopen.
RA — Voor sommige merken die al meer dan 100 km elektrische autonomie bieden, is de ontvankelijkheid van de klant veel groter. Gezien het gebruikersprofiel van uw merk lijkt dit minder relevant...
AH — Wat de PHEV's betreft, ben ik van scepticus naar evangelist gegaan. Maar we hebben 50 km autonomie nodig en alle voordelen liggen rond de 75-85 km. Bovendien is er redundantie, want 100 km helpt niet op een reis van 500 km, tenzij het mogelijk is om snel op te laden.
En ik denk dat snelladende PHEV's het hele scenario zullen veranderen, omdat je in 5 minuten 75 tot 80 km autonomie kunt toevoegen. Dit is technisch mogelijk aangezien we zien dat een Taycan in staat is om 300 km in 20 minuten te vervoeren.
Het zal ook mogelijk zijn om een reis van 500 km te maken met 15% elektrisch ondersteund, dan snel op te laden en uiteindelijk een veel lagere ecologische voetafdruk.
Ik laad mijn Bentayga Hybrid elke 36 uur op, dus twee tot drie keer per week (op het werk of thuis) en tank elke drie weken gas. Toen ik een Bentayga Speed had, tankte ik hem twee keer per week bij.
RA — We kunnen dus concluderen dat Bentley de PHEV gaat lanceren met snellaadmogelijkheden...
AH — Het zal niet beschikbaar zijn in het huidige motorengamma, maar onze volgende generatie PHEV zal dat zeker doen.
RA — Uw investering in biobrandstoffen werd onlangs gedemonstreerd op een helling bij Pikes Peak, in de Verenigde Staten. Vertegenwoordigt het uw strategie om een tweede leven te garanderen voor alle Bentleys over de hele wereld of is het ingewikkeld om deze motoren om te bouwen?
AH — Het beste van alles is dat er geen conversie nodig is! Het is niet zoals gelode of ongelode benzine, het is niet zoals ethanol... het is absoluut mogelijk om moderne e-fuel te gebruiken zonder dat de huidige motoren moeten worden aangepast.
Porsche leidt het onderzoek in onze Groep, maar daarom zijn wij ook aan boord. Het is levensvatbaar en er zal de komende decennia, waarschijnlijk voor altijd, behoefte zijn aan vloeibare vliegtuigbrandstoffen.
En als we bedenken dat meer dan 80% van alle Bentleys die sinds 1919 zijn geproduceerd nog steeds rijden, beseffen we dat dit een zeer nuttige oplossing kan zijn. En niet alleen voor klassieke auto's: als we in 2030 stoppen met het bouwen van benzineauto's, gaan ze daarna zo'n 20 jaar mee.
Een auto uit 2029 zal in 2050 nog steeds op de weg zijn en dat betekent dat de wereld nog tientallen jaren vloeibare brandstoffen nodig zal hebben nadat de productie van verbrandingsmotoren stopt.
Het project wordt geleid door een Porsche joint venture in Chili, waar de e-fuel zal worden ontwikkeld en geproduceerd (want daar zullen de grondstoffen, de installaties en de eerste innovaties plaatsvinden en dan gaan we het geografisch verplaatsen).
Meer Audi dan Porsche
RA — Bentley stapte onder de Porsche "paraplu" uit en verhuisde naar Audi. Heeft de associatie tussen Porsche en Rimac u geadviseerd om de strategische band van Bentley van het ene groepsmerk naar het andere te veranderen?
AH — Met uitzondering van de Bentayga, zijn al onze auto's gebaseerd op de Panamera, maar slechts 17% van de componenten is gebruikelijk. En zelfs sommige van deze componenten werden grondig herontworpen, zoals de PDK-versnellingsbak, die 15 maanden nodig had om goed te werken in een luxe auto.
Een sportwagen en een limousine wekken verschillende verwachtingen van klanten, die ook verschillend zijn. Het probleem is dat we deze technologieën hebben ontvangen in een stadium waarin ze al waren ontwikkeld, hoewel we bestellingen hebben geplaatst op basis van onze behoeften, de waarheid is dat we "te laat voor het feest" waren.
We moesten maanden en miljoenen uitgeven om het nodige aanpassingswerk te doen. Als we naar de toekomst kijken, zullen onze elektrische auto's grotendeels worden gemaakt op basis van de PBM-architectuur en we zijn vanaf de eerste dag bij het project betrokken geweest om alle attributen in te voeren, zodat wanneer de ontwikkeling is voltooid, we dat niet hoeven te doen haal hem uit elkaar en doe alles opnieuw.
Binnen 5 jaar zijn we 50% Porsche en 50% Audi en binnen 10 jaar mogelijk 100% Audi. We zijn geen sportmerk, we zijn een snel evoluerend luxe automerk waarvan de attributen veel dichter bij die van Audi liggen.
We hoeven alleen onze prestaties een beetje te verbeteren en ons premium DNA te respecteren. Dat is de reden waarom de Porsche-Rimac-business voor ons geen zin heeft, met zijn focus op hypersportmodellen.
RA — De markt voor luxe gebruikte auto's "warmt" aan en Bentley heeft de afgelopen maanden in ieder geval in de Verenigde Staten sensationele resultaten geboekt. Ga je voor die klant wereldwijd een bestelstrategie definiëren?
AH — De occasionmarkt is als de aandelenmarkt: alles draait om vraag/aanbod en de aspiratiefactor. Onze dealers zijn wanhopig om auto's te kopen van klanten die mogelijk geïnteresseerd zijn in verkopen, omdat er echt een explosie in de vraag is.
We hebben een gecertificeerd systeem met een strikt kwaliteitscontroleproces en een back-upgarantie van één tot twee jaar als de auto buiten de fabrieksgarantie valt.
Hoewel ze dagelijks worden gebruikt, zijn het geen auto's met een hoge kilometerstand en worden ze zorgvuldig onderhouden door de vorige eigenaar. Het is dus een zeer veilige manier om een
goede deal.
RA — Wat is de huidige status van de impact van de Brexit op Bentley?
AH — Nou... nu moeten we naar de lange rijen voor paspoorten op luchthavens. Sterker nog, ik moet ons team feliciteren, want als je vandaag bij dit bedrijf zou komen werken, zou ik zeggen dat er niets is gebeurd en dat is alleen mogelijk omdat we twee en een half jaar bezig zijn geweest om ons voor te bereiden.
Dit ondanks het feit dat 45% van de stukken van buiten het VK komt, waarvan 90% van continentaal Europa. Er zijn honderden leveranciers, duizenden onderdelen en die moeten allemaal goed beheerd worden.
Vroeger hadden we twee dagen onderdelenvoorraad, toen kwamen we op 21 en nu zitten we op 15 en we zouden het graag terugbrengen naar zes, maar dat zal niet mogelijk zijn vanwege Covid. Maar dat heeft natuurlijk niets met Brexit te maken.
RA — U heeft uw bedrijf zojuist "inkrimpt". Is de kostenstructuur waar hij zou moeten zijn?
AH — Het simpele antwoord is dat er geen noodzaak of plan is voor drastische kostenbesparingen, alleen een beetje meer optimalisatie. Het is zelfs de eerste keer in mijn carrière dat ik toegeef dat we op sommige gebieden misschien te ver zijn gegaan met inkrimpen, niet in de laatste plaats omdat we elektrische auto's, zelfrijdende auto's en cyberbeveiliging hebben die enorme investeringen vergen.
Ongeveer 25% van onze mensen verliet het bedrijf vorig jaar en we hebben de autoassemblage-uren met 24% verminderd. We kunnen nu 40% meer voertuigen produceren met dezelfde directe mensen en 50 tot 60 tijdelijke aannemers in plaats van 700.
De verhoging van de efficiëntie is kolossaal. En we werken aan een verdere efficiëntieverbetering van 12-14% in de komende 12 maanden, maar geen dergelijke bezuinigingen.
RA — Is er een plafond waarboven u niet wilt gaan in termen van productie/verkoopvolume omwille van exclusiviteit?
AH — We mikken niet op volume, maar op het vergroten van het modellengamma dat noodzakelijkerwijs tot hogere verkopen zal leiden. We zijn beperkt door fabrieks- en carrosserieleveringen.
We werken in vier ploegen aan het schilderij, zeven dagen per week, er is niet eens tijd voor onderhoud. In 2020 vestigden we een nieuw jaarrecord van 11.206 auto's en we zouden waarschijnlijk pieken op 14.000, maar zeker onder de 15.000.
Het was een lange weg, die ons van 800 auto's per jaar bracht toen ik in 1999 bij het bedrijf kwam, tot 10 000 slechts vijf jaar na de lancering van de Continental GT in 2002.
Toen we in 2007 10.000 auto's bereikten, bedroeg de totale wereldwijde autoverkoop van meer dan € 120.000 (gecorrigeerd voor inflatie) 15.000 eenheden, wat betekent dat we een marktaandeel van 66% hadden in dat segment (waarin Ferrari, Aston Martin of Mercedes-AMG concurreren).
Tegenwoordig is dit segment 110.000 auto's per jaar waard en als we 66% van die "cake" hadden, zouden we 70 000 auto's per jaar maken. Met andere woorden, ik denk niet dat we de
touw. Maar we hebben een benijdenswaardige positie.
RA — Hij heeft posities van absoluut leiderschap bekleed bij Porsche en Bentley. Zijn de klanten van de twee merken vergelijkbaar?
AH — Toen ik van Porsche naar Bentley verhuisde, las ik alle informatie die er was over klanten om de verschillen in profiel, toekomstige demografie, enz. te begrijpen. En ik vond een aantal dingen gemeen.
De eigenaar van een Porsche is geïnteresseerd in het verzamelen van auto's, een beetje kunst, zeilen en voetbal (het is normaal om een doos in het stadion te hebben). De eigenaar van een Bentley heeft een duurdere smaak in kunst, auto's, jachten en hij houdt van voetbal... maar hij bezit meestal de club, geen doos.