Fra negative resultater til en veldig positiv nåtid og en lys fremtid, setter Bentley salgs- og fortjenesterekorder.
Under lanseringen av den nye GT Speed – dens raskeste produksjonsbil i 102 års historie – hadde vi muligheten til å intervjue den britiske merkevarenes administrerende direktør Adrian Hallmark.
I denne samtalen fortalte Adrian Hallmarlk oss ikke bare hvordan det var mulig å snu situasjonen, men avslørte også strategien for umiddelbar og mellomlang sikt.
et år med rekorder
Bilforhold (RA) — Du må være ganske fornøyd med at første halvdel av 2021 avsluttet med de beste resultatene for Bentley og de gode indikatorene gjenstår. Hovedproblemet nå er at det ikke kan møte etterspørselen... Er det noen påvirkning fra mangelen på chips?
Adrian Hallmark (AH) — Vi var heldige som ble beskyttet av Volkswagen Group, som gjorde at vi ikke ble påvirket av mangelen på silisiumbrikker. Problemet er at Crewe-anlegget ble designet i 1936 for å produsere 800 biler i året og vi er nærmere 14 000, veldig nær grensen.
Alle modellene er nå utgitt og dette setter opp et helt annet scenario enn det som eksisterte for to år siden, da vi ikke kunne produsere nye biler. For eksempel har vi vært 18 måneder uten Flying Spur.
På den annen side har vi også mange flere motorer, inkludert hybridversjonene av Bentayga og Flying Spur. Bare på denne måten var det mulig å oppnå disse økonomiske og kommersielle resultatene.
RA — Er den nåværende fortjenestemarginen på 13 % noe som gjør deg komfortabel, eller er det fortsatt mulig å gå lenger?
AH — Jeg tror ikke selskapet har nådd sitt fulle potensial ennå. For 20 år siden begynte Bentley å ta skritt for å skape en annen forretningsmodell med Continental GT, Flying Spur og senere Bentayga.
Alt fungerer bra, men hvis jeg ser på Ferrari eller Lamborghini, er nettomarginen deres mye bedre enn vår. Vi har brukt mye tid på å restrukturere virksomheten og det er første gang vi har oppnådd så høye fortjenestemarginer.
Men hvis vi vurderer arkitekturene vi bygger bilene våre på, bør og vil vi gjøre det bedre. Ikke på bekostning av rene prisøkninger eller endring av posisjoneringen av bilene våre, men en kombinasjon av større kostnadskontroll etterfulgt av mer teknologisk innovasjon vil tillate oss å forbedre oss.
Continental GT Speed er et godt eksempel: vi trodde den ville være verdt 5 % av Continental-seriens salg (500 til 800 enheter per år) og vil sannsynligvis veie 25 %, med en betydelig høyere pris og fortjenestemargin.
RA — Er dette et mål du definerte, eller har det å gjøre med den typen Damocles-sverd som Volkswagen Group svevet over Bentley da tallene ikke var positive for to år siden?
AH — Vi føler ikke presset på daglig basis, selv om det alltid eksisterer på en underliggende måte. Vi har en fem- og tiårsplan der vi setter mål for omstilling, resultat og alt annet.
Vi har hørt en og annen kommentar "det ville vært fint om de kunne få litt mer" fra Volkswagen-ledelsen, men de ber oss om noen flere prosentpoeng, noe som selvfølgelig er akseptabelt.
Da det såkalte metaforiske Damokles-sverdet hang over oss, klarte vi ikke å selge biler på halvparten av verdens markeder, vi hadde bare to av de fire modellene i dagens utvalg, og vi var i den verste situasjonen merket kunne være. .
Hvis du leser konsernets siste uttalelser, kan de knapt tro integriteten til snuoperasjonen vi har oppnådd hos Bentley og støtter fullt ut den strategiske visjonen vi har for Bentley: en absolutt forpliktelse til å fullt ut elektrifisere merkevaren innen 2030. det.
RA — Merkevaren din har hatt balansert salg i de viktigste regionene i verden, USA, Europa og Kina. Men hvis Bentleys salg i Kina fortsetter å få uttrykk, kan det risikere å bli holdt som gissel av dette markedet, som noen ganger klarer å være flyktig og irrasjonelt. Er dette en bekymring for deg?
AH — Jeg har vært i selskaper som er betydelig mer avhengig av Kina enn Bentley. Vi har det jeg kaller en "symmetrisk virksomhet": så langt i år har vi vokst 51 % i alle regioner, og hver region er 45–55 % høyere enn i fjor.
Oppdag din neste bil
På den annen side er marginene våre i Kina praktisk talt de samme som alle andre steder i verden, og vi følger nøye med på prisene, også på grunn av valutasvingninger, for å unngå store prisforskjeller mellom Kina og resten av verden. for å unngå å legge forholdene til rette for et parallelt marked.
Så vi er veldig heldige at vi ikke gikk over bord med Kina, og nå har vi en blomstrende virksomhet der. Og for oss er Kina slett ikke flyktig; når det gjelder image, kundeprofil og oppfatning av hva Bentley representerer, er det enda nærmere det vi streber etter, selv sammenlignet med Crewe. De forstår oss perfekt.
Plug-in hybrider er gamble å vedlikeholde
RA — Ble du overrasket over at Mercedes-Benz annonserte at de kommer til å selge seg ut i plug-in hybrider (PHEV) når de fleste merker satser tungt på denne teknologien?
AH – Ja og nei. I vårt tilfelle, inntil vi har vår første elektriske kjøretøy (BEV) vil plug-in hybrider være det beste vi kan strebe etter. Og sannheten er at PHEV-er kan være betydelig bedre enn en gassdrevet bil for de fleste, hvis de brukes riktig.
Selvfølgelig, for de som reiser 500 km hver helg, er PHEV det verst tenkelige valget. Men i Storbritannia for eksempel, er gjennomsnittlig avstand tilbakelagt daglig 30 km, og vår PHEV tillater en elektrisk rekkevidde på 45 til 55 km, og i løpet av de neste to årene vil den øke.
Med andre ord, på 90 % av turene kan du kjøre uten utslipp, og selv om motoren er startet, kan du forvente en reduksjon i CO2 på 60 til 70 %. Hvis lovgivningen ikke gir deg fordeler for å kjøre en PHEV vil du fortsette å dra nytte av de lavere energikostnadene.
Mercedes-Benz kan gjøre det den synes best, men vi skal satse på vår PHEV slik at de kan være verdt 15 til 25 % av salget i henholdsvis Bentayga og Flying Spur-serien, to modeller som er verdt rundt 2/3 av salget vårt.
RA — For noen merker som allerede tilbyr mer enn 100 km elektrisk autonomi, er kundenes mottakelighet mye større. Med tanke på merkevarens brukerprofil ser dette ut til å være mindre relevant...
AH — Når det gjelder PHEV-ene, gikk jeg fra en skeptiker til en evangelist. Men vi trenger 50 km autonomi og alle fordelene er rundt 75-85 km. På toppen av det kommer redundans, for 100 km hjelper ikke på en 500 km tur, med mindre det er mulig å foreta hurtigladinger.
Og jeg tror hurtigladende PHEV-er vil endre hele scenariet, fordi de vil tillate deg å legge til 75 til 80 km autonomi på 5 minutter. Dette er teknisk mulig da vi ser at en Taycan er i stand til å bære 300 km på 20 minutter.
Det vil også være mulig å foreta en tur på 500 km med 15 % elektrisk støtte, deretter en hurtiglading og til slutt et mye lavere karbonavtrykk.
Jeg lader Bentayga Hybrid hver 36. time, altså to til tre ganger i uken (på jobb eller hjemme) og fyller bensin hver tredje uke. Da jeg hadde en Bentayga Speed, pleide jeg å fylle den to ganger i uken.
RA — Så vi kan konkludere med at Bentley kommer til å lansere PHEV med hurtiglading …
AH — Den vil ikke være tilgjengelig i det nåværende motorutvalget, men vår neste generasjon PHEV vil definitivt gjøre det.
RA — Din investering i biodrivstoff ble nylig demonstrert i en skråning ved Pikes Peak, i USA. Representerer det din strategi for å garantere et nytt liv for alle Bentleys rundt om i verden, eller er det komplisert å konvertere disse motorene?
AH — Best av alt, ingen konvertering er nødvendig! Det er ikke som blyholdig eller blyfri bensin, det er ikke som etanol... det er absolutt mulig å bruke moderne e-drivstoff uten å måtte ettermontere nåværende motorer.
Porsche leder etterforskningen i konsernet vårt, men det er derfor vi også er med. Det er levedyktig, og det vil være behov for flytende jetdrivstoff i minst de neste tiårene, sannsynligvis for alltid.
Og hvis vi tenker på at mer enn 80 % av alle Bentleys produsert siden 1919 fortsatt ruller, innser vi at det kan være en svært nyttig løsning. Og ikke bare for klassiske biler: Hvis vi slutter å bygge bensinbiler i 2030, vil de vare rundt 20 år etter det.
En 2029-bil vil fortsatt være på veien i 2050, og det betyr at verden vil trenge flytende drivstoff i flere tiår etter at produksjonen av forbrenningsmotorer avsluttes.
Prosjektet ledes av et Porsche joint venture i Chile, hvor e-drivstoffet skal utvikles og produseres (fordi det er der råvarene, installasjonene og de første innovasjonene skal finne sted og så flytter vi det geografisk).
Mer Audi enn Porsche
RA — Bentley kom seg ut fra Porsches «paraply» og flyttet til Audi. Har assosiasjonen mellom Porsche og Rimac rådet deg til å endre Bentleys strategiske kobling fra ett gruppemerke til et annet?
AH — Med unntak av Bentayga, er alle våre biler basert på Panamera, men bare 17 % av komponentene er vanlige. Og til og med noen av disse komponentene ble omfattende redesignet, som PDK-girkassen, som tok 15 måneder å fungere ordentlig i en luksusbil.
En sportsbil og en limousin genererer ulike forventninger fra kundene, som også er forskjellige. Problemet er at vi mottok disse teknologiene på et tidspunkt da de allerede var utviklet, selv om vi la inn bestillinger i henhold til våre behov, er sannheten at vi var "sent til festen".
Vi måtte bruke måneder og millioner på å gjøre det nødvendige tilpasningsarbeidet. Når vi ser på fremtiden, kommer elbilene våre for det meste å bli laget på PPE-arkitekturen, og vi har vært involvert i prosjektet fra dag én, for å sette inn alle attributtkravene slik at når utviklingen er fullført, trenger vi ikke å ta den fra hverandre og gjør om alt.
Innen 5 år vil vi være 50 % Porsche og 50 % Audi og innen 10 år muligens 100 % Audi. Vi er ikke et sportsmerke, vi er et hurtiggående luksusbilmerke hvis egenskaper er mye nærmere Audis.
Vi trenger bare å forbedre prestasjonene våre litt og respektere vårt førsteklasses DNA. Det er derfor Porsche-Rimac-virksomheten ikke gir mening for oss, med sitt fokus på hypersportsmodeller.
RA — Luksusbruksmarkedet «varmes opp», og i det minste i USA har Bentley hatt oppsiktsvekkende resultater de siste månedene. Skal du definere en bestillingsstrategi for den kunden globalt?
AH — Bruktbilmarkedet er som aksjemarkedet: alt dreier seg om tilbud/etterspørsel og aspirasjonsfaktoren. Våre forhandlere er desperate etter å kjøpe biler fra kunder som kan være interessert i å selge fordi det virkelig er en eksplosjon i etterspørselen.
Vi har et sertifisert system med en streng kvalitetskontrollprosess sammen med ett til to års reservegaranti dersom bilen er ute av fabrikkgaranti.
Selv om de brukes daglig, er de ikke biler med høy kjørelengde og blir nøye tatt vare på av den forrige eieren. Så det er en veldig trygg måte å lukke en
god deal.
RA — Hva er den nåværende statusen for virkningen av Brexit på Bentley?
AH — Vel... nå må vi gå til de lange køene for pass på flyplasser. Mer seriøst, jeg må gratulere teamet vårt, for hvis du skulle bli med i dette selskapet i dag, ville jeg si at ingenting skjedde, og det er bare mulig fordi vi brukte to og et halvt år på å forberede oss.
Dette til tross for at 45 % av brikkene kommer fra utenfor Storbritannia, hvorav 90 % er fra det kontinentale Europa. Det er hundrevis av leverandører, tusenvis av deler, og hver enkelt må være godt administrert.
Vi pleide å ha to dager med delelager, så kom vi til 21 og nå er vi nede i 15 og vi vil gjerne kutte det ned til seks, men det vil ikke være mulig på grunn av Covid. Men dette har selvfølgelig ingenting med Brexit å gjøre.
RA — Du har nettopp «krympet» bedriften din. Er kostnadsstrukturen der den skal være?
AH — Det enkle svaret er at det ikke er behov eller plan for drastisk kostnadsreduksjon, bare litt mer optimalisering. Faktisk er det første gang i min karriere at jeg har innrømmet at vi kan ha gått for langt i nedbemanning på enkelte områder, ikke minst fordi vi har elbiler, selvkjørende biler og cybersikkerhet som krever enorme investeringer.
Omtrent 25 % av våre ansatte forlot selskapet i fjor, og vi har redusert antall monteringstimer med 24 %. Vi kan nå produsere 40 % flere kjøretøy med de samme direkte folkene og 50 til 60 midlertidige entreprenører i stedet for 700.
Effektiviteten er kolossal. Og vi jobber med å gjøre ytterligere 12-14 % effektivitetsforbedring i løpet av de neste 12 månedene, men ingen kutt som dette.
RA — Er det et tak man ikke ønsker å gå over når det gjelder produksjon/salgsvolum av hensyn til eksklusiviteten?
AH — Vi sikter ikke på volum, men på å øke utvalget av modeller som nødvendigvis vil føre til høyere salg. Vi er begrenset av fabrikk- og karosseriforsyning.
Vi jobber fire skift med malingen, syv dager i uken, det er ikke engang tid til vedlikehold. I 2020 satte vi en ny årlig salgsrekord på 11.206 biler, og vi kunne nok toppet på 14.000, men definitivt under 15.000.
Det var en lang vei, som tok oss fra 800 biler/år da jeg begynte i selskapet i 1999, til 10 000 bare fem år etter lanseringen av Continental GT i 2002.
Da vi nådde 10 000 biler i 2007, var det totale globale bilsalget over €120 000 (justert for inflasjon) 15 000 enheter, noe som betyr at vi hadde en markedsandel på 66 % i det segmentet (der Ferrari, Aston Martin eller Mercedes-AMG konkurrerer).
I dag er dette segmentet verdt 110 000 biler i året, og hvis vi hadde 66 % av den "kaken" ville vi laget 70 000 biler i året. Med andre ord, jeg tror ikke vi strekker til
tau. Men vi har en misunnelsesverdig posisjon.
RA — Han har hatt absolutte lederstillinger hos Porsche og Bentley. Er kundene til de to merkene like?
AH — Da jeg flyttet fra Porsche til Bentley, leste jeg all informasjonen om kunder for å forstå forskjellene i profil, fremtidig demografi osv. Og jeg fant flere ting til felles.
Eieren av en Porsche er interessert i å samle biler, litt kunst, seiling og fotball (det er normalt å ha en boks på stadion). Eieren av en Bentley har dyrere smaker innen kunst, biler, yachter og han liker fotball... men han eier vanligvis klubben, ikke en boks.