Od negatywnych wyników do bardzo pozytywnej teraźniejszości i świetlanej przyszłości, Bentley ustanawia rekordy sprzedaży i zysków.
Podczas premiery nowego GT Speed – jego najszybszego samochodu produkcyjnego w 102-letniej historii – mieliśmy okazję przeprowadzić wywiad z dyrektorem wykonawczym brytyjskiej marki Adrianem Hallmarkem.
W tej rozmowie Adrian Hallmarlk nie tylko opowiedział nam, jak można odwrócić sytuację, ale także ujawnił strategię na najbliższą i średnioterminową przyszłość.
rok rekordów
Przełożenie samochodu (RA) — Musicie być całkiem zadowoleni, że pierwsza połowa 2021 roku zamknęła się najlepszymi wynikami Bentleya i dobre wskaźniki pozostały.Głównym problemem jest to, że nie jest w stanie zaspokoić popytu… Czy brak żetonów ma jakiś wpływ?
Adrian Hallmark (AH) — Mieliśmy szczęście, że zostaliśmy chronieni przez Grupę Volkswagen, co pozwoliło nam uchronić nas przed brakiem chipów krzemowych. Problem polega na tym, że fabryka w Crewe została zaprojektowana w 1936 roku do produkcji 800 samochodów rocznie, a my jesteśmy blisko 14 000, bardzo blisko limitu.
Wszystkie modele są teraz wypuszczane, a to tworzy zupełnie inny scenariusz niż ten, który istniał dwa lata temu, kiedy nie mogliśmy produkować nowych samochodów. Na przykład przez 18 miesięcy nie mieliśmy Latającej Ostrogi.
Z drugiej strony mamy też znacznie więcej silników, w tym hybrydowe wersje Bentaygi i Flying Spur. Tylko w ten sposób udało się osiągnąć te wyniki finansowe i handlowe.
RA — Czy obecna marża zysku 13% jest czymś, co sprawia, że czujesz się komfortowo, czy nadal można iść dalej?
AH — nie sądzę, aby firma osiągnęła jeszcze swój pełny potencjał. 20 lat temu firma Bentley zaczęła podejmować kroki w celu stworzenia innego modelu biznesowego z Continental GT, Flying Spur, a później Bentayga.
Wszystko działa dobrze, ale jeśli spojrzę na Ferrari czy Lamborghini, ich marża netto jest znacznie lepsza niż nasza. Spędziliśmy dużo czasu na restrukturyzacji biznesu i po raz pierwszy osiągnęliśmy tak wysokie marże.
Ale jeśli weźmiemy pod uwagę architekturę, na której budujemy nasze samochody, powinniśmy i zrobimy to lepiej. Nie kosztem zwykłego wzrostu cen lub zmiany pozycjonowania naszych samochodów, ale połączenie większej kontroli kosztów i większej liczby innowacji technologicznych pozwoli nam się doskonalić.
Continental GT Speed to świetny przykład: myśleliśmy, że będzie wart 5% sprzedaży gamy Continental (500 do 800 sztuk rocznie) i prawdopodobnie waży 25%, przy znacznie wyższej cenie i marży zysku.
RA: Czy jest to cel, który określiłeś, czy ma to związek z rodzajem miecza Damoklesa, którym Grupa Volkswagen unosiła się nad Bentleyem, gdy liczby nie były pozytywne dwa lata temu?
AH — Nie czujemy presji na co dzień, nawet jeśli zawsze istnieje ona w sposób ukryty. Mamy pięcio- i dziesięcioletni plan, w którym ustalamy cele dotyczące restrukturyzacji, zysku i wszystkiego innego.
Od czasu do czasu słyszeliśmy komentarz „byłoby fajnie, gdyby mogli dostać trochę więcej” od zarządu Volkswagena, ale proszą nas o kilka punktów procentowych, co jest oczywiście do zaakceptowania.
Gdy wisiał nad nami tak zwany metaforyczny miecz Damoklesa, nie byliśmy w stanie sprzedawać samochodów na połowie światowych rynków, mieliśmy tylko dwa z czterech modeli w obecnej gamie i byliśmy w najgorszej sytuacji, jaka mogła być marka. .
Jeśli czytasz najnowsze oświadczenia Grupy, trudno im uwierzyć w integralność zmian, jakie osiągnęliśmy w firmie Bentley i w pełni popieramy strategiczną wizję, jaką mamy dla firmy Bentley: absolutne zobowiązanie do pełnej elektryfikacji marki do 2030 roku.
RA — Twoja marka ma zrównoważoną sprzedaż w najważniejszych regionach świata, USA, Europie i Chinach. Ale jeśli sprzedaż Bentleya w Chinach nadal będzie rosła, może stać się zakładnikiem tego rynku, który czasami jest niestabilny i irracjonalny. Czy to dotyczy ciebie?
AH — byłem w firmach, które są znacznie bardziej zależne od Chin niż Bentley. Mamy coś, co nazywam „biznesem symetrycznym”: do tej pory w tym roku urośliśmy o 51% we wszystkich regionach, a każdy region jest o 45-55% wyższy niż w zeszłym roku.
Odkryj swój następny samochód
Z drugiej strony nasze marże w Chinach są praktycznie takie same jak gdziekolwiek indziej na świecie i uważnie obserwujemy ceny, również ze względu na wahania kursów walut, aby uniknąć dużej różnicy cen między Chinami a resztą świata. aby uniknąć tworzenia warunków dla rynku równoległego.
Mamy więc szczęście, że nie przesadziliśmy z Chinami i teraz mamy tam dobrze prosperujący biznes. A dla nas Chiny wcale nie są niestabilne; pod względem wizerunku, profilu klienta i postrzegania tego, co reprezentuje Bentley, jest jeszcze bliższy temu, do czego dążymy, nawet w porównaniu z Crewe. Doskonale nas rozumieją.
Hybrydy plug-in są hazardem w utrzymaniu
RA — Czy byłeś zaskoczony, że Mercedes-Benz ogłosił, że zamierza zrezygnować z hybryd typu plug-in (PHEV), podczas gdy większość marek mocno stawia na tę technologię?
AH: Tak i nie. W naszym przypadku, dopóki nie będziemy mieli naszego pierwszego pojazdu elektrycznego (BEV), hybrydy plug-in będą najlepszym, do jakiego możemy dążyć. Prawda jest taka, że PHEV może być znacznie lepszy niż samochód na gaz dla większości ludzi, jeśli jest właściwie używany.
Oczywiście dla tych, którzy w każdy weekend przejeżdżają 500 km, PHEV jest najgorszym możliwym wyborem. Ale na przykład w Wielkiej Brytanii średnia odległość pokonywana dziennie wynosi 30 km, a nasz PHEV pozwala na zasięg elektryczny od 45 do 55 km, a w ciągu najbliższych dwóch lat będzie się zwiększał.
Innymi słowy, na 90% tras można jeździć bez emisji spalin, a nawet przy uruchomionym silniku można spodziewać się redukcji CO2 od 60 do 70%. Jeśli przepisy nie przyznają Ci korzyści z prowadzenia PHEV, będziesz nadal korzystać z niższych kosztów energii.
Mercedes-Benz może robić to, co uważa za najlepsze, ale postawimy na nasze PHEV, aby mogły być warte od 15 do 25% sprzedaży odpowiednio w gamach Bentayga i Flying Spur, dwóch modelach o wartości około 2/3 naszej sprzedaży.
RA — W przypadku niektórych marek, które oferują już ponad 100 km autonomii elektrycznej, otwartość na klienta jest znacznie większa. Biorąc pod uwagę profil użytkownika Twojej marki, wydaje się to mniej istotne…
AH: Jeśli chodzi o PHEV, przeszedłem od sceptyka do ewangelisty. Ale potrzebujemy 50 km autonomii, a wszystkie zalety to około 75-85 km. Do tego dochodzi redundancja, bo 100 km nie pomoże na 500 km, o ile nie da się zrobić szybkich doładowań.
I myślę, że szybkie ładowanie PHEV zmieni cały scenariusz, ponieważ pozwolą na dodanie 75 do 80 km autonomii w 5 minut. Jest to technicznie możliwe, ponieważ widzimy, że Taycan jest w stanie przejechać 300 km w 20 minut.
Możliwe będzie również pokonanie 500 km z 15% wspomaganiem elektrycznym, potem szybkie ładowanie, a na koniec znacznie mniejszy ślad węglowy.
Bentayga Hybrid ładuję co 36 godzin, czyli dwa do trzech razy w tygodniu (w pracy lub w domu) i tankuję gaz co trzy tygodnie. Kiedy miałem Bentayga Speed, tankowałem go dwa razy w tygodniu.
RA — możemy więc wywnioskować, że Bentley zamierza wprowadzić na rynek PHEV z możliwością szybkiego ładowania…
AH — Nie będzie dostępny w obecnej gamie silników, ale nasz PHEV nowej generacji na pewno będzie.
RA — Twoja inwestycja w biopaliwa została niedawno zademonstrowana na zboczu w Pikes Peak w Stanach Zjednoczonych. Czy reprezentuje twoją strategię zagwarantowania drugiego życia wszystkim Bentleyom na całym świecie, czy też jest skomplikowana konwersja tych silników?
AH — Najlepsze jest to, że nie jest wymagana konwersja! To nie jest jak benzyna ołowiowa czy bezołowiowa, to nie jest jak etanol… absolutnie możliwe jest używanie nowoczesnego e-paliwa bez konieczności modernizacji obecnych silników.
Porsche prowadzi śledztwo w naszej Grupie, ale dlatego też jesteśmy na pokładzie. Jest to wykonalne i będzie zapotrzebowanie na płynne paliwa do silników odrzutowych przez co najmniej kilka następnych dziesięcioleci, prawdopodobnie na zawsze.
A jeśli weźmiemy pod uwagę, że ponad 80% wszystkich Bentleyów wyprodukowanych od 1919 nadal toczy się, zdajemy sobie sprawę, że może to być bardzo przydatne rozwiązanie. I to nie tylko w przypadku klasycznych samochodów: jeśli przestaniemy budować samochody na benzynę w 2030 r., będą one działać po około 20 latach.
Samochód z 2029 r. nadal będzie jeździł w 2050 r., a to oznacza, że świat będzie potrzebował paliw płynnych przez kilkadziesiąt lat po zakończeniu produkcji silników spalinowych.
Projektem kieruje spółka joint venture Porsche w Chile, gdzie e-paliwo będzie rozwijane i produkowane (bo tam będą powstawały surowce, instalacje i pierwsze innowacje, a potem przeniesiemy je geograficznie).
Więcej Audi niż Porsche
RA — Bentley wyszedł spod „parasola” Porsche i przeniósł się do Audi. Czy związek między Porsche i Rimac doradził ci zmianę strategicznego powiązania Bentley z jednej marki Grupy na inną?
AH — Z wyjątkiem Bentaygi, wszystkie nasze samochody bazują na Panamerze, ale tylko 17% części jest wspólnych. A nawet niektóre z tych elementów zostały gruntownie przeprojektowane, jak na przykład skrzynia biegów PDK, której prawidłowe działanie w luksusowym samochodzie zajęło 15 miesięcy.
Samochód sportowy i limuzyna rodzą inne oczekiwania klientów, którzy też są inni. Problem w tym, że otrzymaliśmy te technologie na etapie, kiedy były już opracowane, chociaż składaliśmy zamówienia zgodnie z naszymi potrzebami, prawda jest taka, że „spóźniliśmy się na imprezę”.
Na niezbędne prace adaptacyjne musieliśmy poświęcić miesiące i miliony. Patrząc w przyszłość, nasze samochody elektryczne będą w większości wykonane w architekturze PPE i byliśmy zaangażowani w projekt od pierwszego dnia, aby umieścić wszystkie wymagania dotyczące atrybutów, aby po zakończeniu rozwoju nie musieliśmy rozebrać i przerobić wszystko.
W ciągu 5 lat będziemy 50% Porsche i 50% Audi, a za 10 lat prawdopodobnie 100% Audi. Nie jesteśmy marką sportową, jesteśmy szybko rozwijającą się marką luksusowych samochodów, której atrybuty są znacznie bliższe tym, jakie ma Audi.
Musimy tylko trochę poprawić nasze występy i uszanować nasze DNA klasy premium. Dlatego biznes Porsche-Rimac nie ma dla nas sensu, skupiając się na modelach hipersportowych.
RA — Rynek luksusowych produktów używanych „rozgrzewa się” i, przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, Bentley osiągnął w ostatnich miesiącach rewelacyjne wyniki. Czy zamierzasz globalnie zdefiniować strategię zamawiania dla tego klienta?
AH — Rynek samochodów używanych jest jak giełda: wszystko kręci się wokół podaży/popytu i czynnika aspiracji. Nasi dealerzy desperacko chcą kupować samochody od klientów, którzy mogą być zainteresowani sprzedażą, ponieważ naprawdę istnieje eksplozja popytu.
Posiadamy certyfikowany system ze ścisłym procesem kontroli jakości wraz z roczną lub dwuletnią gwarancją zapasową, jeśli samochód nie jest objęty gwarancją fabryczną.
Choć są używane na co dzień, nie są to samochody o dużym przebiegu i są starannie pielęgnowane przez poprzedniego właściciela. Więc jest to bardzo bezpieczny sposób na zamknięcie
dobry interes.
RA — Jaki jest obecny stan wpływu Brexitu na firmę Bentley?
AH: Cóż… teraz musimy iść do długich kolejek po paszporty na lotniskach. A poważniej, muszę pogratulować naszemu zespołowi, bo gdybyście mieli dziś dołączyć do tej firmy, powiedziałbym, że nic się nie stało, a to możliwe tylko dlatego, że spędziliśmy dwa i pół roku na przygotowaniach.
Dzieje się tak pomimo faktu, że 45% elementów pochodzi spoza Wielkiej Brytanii, z czego 90% pochodzi z Europy kontynentalnej. Istnieją setki dostawców, tysiące części i każdy z nich musi być dobrze zarządzany.
Kiedyś mieliśmy zapasy na dwa dni, potem do 21, a teraz mamy już 15 i chcielibyśmy zmniejszyć go do sześciu, ale nie będzie to możliwe ze względu na Covid. Ale to oczywiście nie ma nic wspólnego z Brexitem.
RA — Właśnie „zmniejszyłeś” swoją firmę. Czy struktura kosztów jest tam, gdzie powinna być?
AH — Prosta odpowiedź jest taka, że nie ma potrzeby ani planu drastycznej redukcji kosztów, wystarczy trochę więcej optymalizacji. W rzeczywistości po raz pierwszy w mojej karierze przyznałem, że w niektórych obszarach posunęliśmy się za daleko w zmniejszaniu rozmiarów, nie tylko dlatego, że mamy samochody elektryczne, autonomiczne i cyberbezpieczeństwo, które wymagają ogromnych inwestycji.
Około 25% naszych pracowników opuściło firmę w zeszłym roku, a my skróciliśmy godziny montażu samochodów o 24%. Możemy teraz produkować 40% więcej pojazdów z tymi samymi bezpośrednimi pracownikami i od 50 do 60 tymczasowych wykonawców zamiast 700.
Wzrost wydajności jest kolosalny. Pracujemy nad dalszą poprawą wydajności o 12-14% w ciągu najbliższych 12 miesięcy, ale żadnych takich cięć.
RA — Czy istnieje pułap, powyżej którego nie chcesz przekraczać wielkości produkcji/sprzedaży ze względu na wyłączność?
AH — Nie dążymy do wielkości, ale do zwiększenia gamy modeli, co nieuchronnie doprowadzi do wyższej sprzedaży. Jesteśmy ograniczeni dostawami fabrycznymi i nadwozia.
Pracujemy nad obrazem na cztery zmiany, siedem dni w tygodniu, nie ma nawet czasu na konserwację. W 2020 roku ustanowiliśmy nowy rekord rocznej sprzedaży 11 206 samochodów i prawdopodobnie moglibyśmy osiągnąć szczyt na poziomie 14 000, ale zdecydowanie poniżej 15 000.
To była długa droga, która zajęła nam od 800 samochodów rocznie, kiedy dołączyłem do firmy w 1999 roku, do 10 000 zaledwie pięć lat po premierze Continental GT w 2002 roku.
Kiedy w 2007 roku osiągnęliśmy 10 000 samochodów, całkowita globalna sprzedaż samochodów przekraczająca 120 000 euro (z uwzględnieniem inflacji) wyniosła 15 000 sztuk, co oznacza, że mamy 66% udziału w rynku w tym segmencie (w którym konkurują Ferrari, Aston Martin czy Mercedes-AMG).
Dziś ten segment jest wart 110 000 aut rocznie i gdybyśmy mieli 66% tego „tortu”, robilibyśmy 70 000 aut rocznie. Innymi słowy, nie sądzę, że rozciągamy
lina. Ale mamy godną pozazdroszczenia pozycję.
RA — Zajmował stanowiska absolutnego kierownictwa w Porsche i Bentley. Czy klienci obu marek są podobni?
AH — Kiedy przeniosłem się z Porsche do Bentley, przeczytałem wszystkie informacje o klientach, aby zrozumieć różnice w profilu, przyszłej grupie demograficznej itp. I znalazłem kilka wspólnych cech.
Właściciel Porsche interesuje się kolekcjonowaniem samochodów, odrobiną sztuki, żeglowaniem i piłką nożną (to normalne, że na stadionie jest boks). Właściciel Bentleya ma droższe upodobania w sztuce, samochodach, jachtach i lubi piłkę nożną… ale zwykle jest właścicielem klubu, a nie pudełka.