Von negativen Ergebnissen bis hin zu einer sehr positiven Gegenwart und einer glänzenden Zukunft stellt Bentley Umsatz- und Gewinnrekorde auf.
Während der Vorstellung des neuen GT Speed – seines schnellsten Serienautos in 102 Jahren Geschichte – hatten wir die Gelegenheit, den britischen Markengeschäftsführer Adrian Hallmark zu interviewen.
In diesem Gespräch hat uns Adrian Hallmarlk nicht nur erklärt, wie eine Wende möglich war, sondern auch die Strategie für die unmittelbare und mittelfristige Zukunft.
ein jahr der rekorde
Fahrzeugverhältnis (RA) — Sie müssen zufrieden sein, dass das erste Halbjahr 2021 mit den besten Ergebnissen für Bentley abgeschlossen wurde und die guten Indikatoren bleiben.Das Hauptproblem ist jetzt, dass es die Nachfrage nicht decken kann… Gibt es einen Einfluss durch die Knappheit an Chips?
Adrian Hallmark (AH) — Wir hatten das Glück, vom Volkswagen-Konzern geschützt zu werden, der es uns ermöglichte, nicht vom Mangel an Siliziumchips betroffen zu sein. Das Problem ist, dass das Werk in Crewe 1936 für die Herstellung von 800 Autos pro Jahr ausgelegt war und wir fast 14.000 Autos haben, sehr nahe am Limit.
Alle Modelle werden jetzt veröffentlicht und dies stellt ein völlig anderes Szenario dar als vor zwei Jahren, als wir keine neuen Autos produzieren konnten. Wir sind zum Beispiel seit 18 Monaten ohne den Flying Spur.
Auf der anderen Seite haben wir auch viele weitere Motoren, darunter die Hybridversionen des Bentayga und Flying Spur. Nur so war es möglich, diese finanziellen und kommerziellen Ergebnisse zu erzielen.
RA — Ist die aktuelle Gewinnmarge von 13% etwas, das Sie bequem macht oder ist es noch möglich, noch weiter zu gehen?
AH — Ich glaube, das Unternehmen hat noch nicht sein volles Potenzial erreicht. Vor 20 Jahren begann Bentley mit dem Continental GT, dem Flying Spur und später dem Bentayga, Schritte zu unternehmen, um ein anderes Geschäftsmodell zu schaffen.
Alles funktioniert gut, aber wenn ich mir Ferrari oder Lamborghini ansehe, ist ihre Nettomarge viel besser als unsere. Wir haben viel Zeit damit verbracht, das Geschäft zu restrukturieren, und es ist das erste Mal, dass wir so hohe Gewinnmargen erzielen.
Aber wenn wir die Architekturen betrachten, auf denen wir unsere Autos bauen, sollten und werden wir es besser machen. Nicht auf Kosten bloßer Preiserhöhungen oder einer veränderten Positionierung unserer Autos, sondern eine Kombination aus mehr Kostenkontrolle, gefolgt von mehr technologischen Innovationen, wird es uns ermöglichen, uns zu verbessern.
Der Continental GT Speed ist ein großartiges Beispiel: Wir dachten, er wäre 5% des Verkaufs der Continental-Reihe (500 bis 800 Einheiten pro Jahr) wert und wird wahrscheinlich 25% wiegen, mit einer deutlich höheren Preis- und Gewinnspanne.
RA — Ist das ein Ziel, das Sie definiert haben oder hat es mit der Art Damoklesschwert zu tun, das der Volkswagen-Konzern über Bentley schwebte, als die Zahlen vor zwei Jahren nicht positiv waren?
AH — Wir spüren den Druck nicht täglich, auch wenn er immer unterschwellig vorhanden ist. Wir haben einen Fünf- und Zehnjahresplan, in dem wir uns Ziele für Restrukturierung, Gewinn und alles andere setzen.
Gelegentlich hörten wir vom Volkswagen-Management den Kommentar „Es wäre schön, wenn sie etwas mehr bekommen könnten“, aber sie fragen uns nach ein paar Prozentpunkten mehr, was natürlich akzeptabel ist.
Als das sogenannte metaphorische Damoklesschwert über uns hing, konnten wir auf der Hälfte der Weltmärkte keine Autos verkaufen, wir hatten nur zwei der vier Modelle im aktuellen Sortiment und waren in der schlimmsten Situation, die die Marke haben kann .
Wenn Sie die neuesten Aussagen der Gruppe lesen, können sie die Integrität des Turnarounds, den wir bei Bentley erreicht haben, kaum glauben und unterstützen voll und ganz die strategische Vision, die wir für Bentley haben: eine absolute Verpflichtung, die Marke bis 2030 vollständig zu elektrifizieren.
RA — Ihre Marke hat in den wichtigsten Regionen der Welt, USA, Europa und China, ausgeglichene Umsätze erzielt. Sollten die Umsätze von Bentley in China jedoch weiter an Bedeutung gewinnen, besteht die Gefahr, dass dieser Markt, der manchmal volatil und irrational ist, als Geisel gehalten wird. Ist das ein Anliegen für Sie?
AH — Ich war bei Unternehmen, die deutlich stärker von China abhängig sind als Bentley. Wir haben ein, wie ich es nenne, „symmetrisches Geschäft“: Bisher sind wir in diesem Jahr in allen Regionen um 51 % gewachsen und jede Region ist 45 – 55 % höher als im Vorjahr.
Entdecke dein nächstes Auto
Andererseits sind unsere Margen in China praktisch die gleichen wie überall auf der Welt und wir beobachten die Preise auch aufgrund von Währungsschwankungen genau, um große Preisunterschiede zwischen China und dem Rest der Welt zu vermeiden Bedingungen für einen Parallelmarkt zu vermeiden.
Wir haben also großes Glück, dass wir es mit China nicht übertrieben haben und jetzt dort ein florierendes Geschäft haben. Und für uns ist China überhaupt nicht volatil; In Bezug auf Image, Kundenprofil und Wahrnehmung dessen, was Bentley repräsentiert, ist es sogar im Vergleich zu Crewe noch näher an unserem Anspruch. Sie verstehen uns perfekt.
Plug-in-Hybride sind ein Glücksspiel, das zu warten ist
RA — Waren Sie überrascht, dass Mercedes-Benz angekündigt hat, sich von Plug-in-Hybriden (PHEV) zu trennen, obwohl die meisten Marken stark auf diese Technologie setzen?
AH – Ja und nein. In unserem Fall werden Plug-in-Hybride das Beste sein, was wir anstreben können, bis wir unser erstes Elektrofahrzeug (BEV) haben. Und die Wahrheit ist, dass PHEVs für die meisten Menschen bei richtiger Anwendung deutlich besser sein können als ein Benzinauto.
Für diejenigen, die jedes Wochenende 500 km zurücklegen, ist der PHEV natürlich die schlechteste Wahl. Aber in Großbritannien zum Beispiel beträgt die durchschnittliche tägliche Fahrstrecke 30 km und unser PHEV ermöglicht eine elektrische Reichweite von 45 bis 55 km und wird in den nächsten zwei Jahren noch weiter steigen.
Das heißt, Sie können auf 90 % der Fahrten emissionsfrei fahren und können selbst bei angelassenem Motor mit einer CO2-Reduktion von 60 bis 70 % rechnen. Wenn Ihnen der Gesetzgeber keine Vorteile für das Fahren eines PHEV gewährt, profitieren Sie weiterhin von den geringeren Energiekosten.
Mercedes-Benz kann tun, was er für am besten hält, aber wir werden auf unsere PHEV setzen, damit sie 15 bis 25 % des Umsatzes in der Bentayga- bzw. Flying Spur-Reihe wert sind, zwei Modelle mit einem Wert von etwa 2/3 unseres Verkaufs.
RA — Bei einigen Marken, die bereits mehr als 100 km elektrische Autonomie anbieten, ist die Kundenaufnahme viel größer. In Anbetracht des Benutzerprofils Ihrer Marke scheint dies weniger relevant zu sein…
AH — Was die PHEVs betrifft, bin ich von einem Skeptiker zu einem Evangelisten geworden. Aber wir brauchen 50 km Autonomie und alle Vorteile liegen bei 75-85 km. Hinzu kommt die Redundanz, denn 100 km helfen bei einer 500-km-Fahrt nicht, es sei denn, Schnellladungen sind möglich.
Und ich denke, dass schnellladende PHEVs das ganze Szenario verändern werden, da Sie in 5 Minuten 75 bis 80 km Autonomie hinzufügen können. Dies ist technisch möglich, da wir sehen, dass ein Taycan in 20 Minuten 300 km zurücklegen kann.
Es wird auch möglich sein, eine 500-km-Fahrt mit 15% elektrischer Unterstützung, dann einer Schnellladung und am Ende einer viel geringeren CO2-Bilanz zu machen.
Ich lade meinen Bentayga Hybrid alle 36 Stunden, also zwei- bis dreimal pro Woche (am Arbeitsplatz oder zu Hause) auf und betanke ihn alle drei Wochen mit Gas. Als ich einen Bentayga Speed hatte, habe ich ihn zweimal pro Woche aufgetankt.
RA – Daraus können wir schließen, dass Bentley PHEV mit Schnellladefunktion auf den Markt bringen wird…
AH — Es wird in der aktuellen Motorenpalette nicht verfügbar sein, aber unser PHEV der nächsten Generation wird es definitiv sein.
RA – Ihre Investition in Biokraftstoffe wurde kürzlich bei einem Anstieg am Pikes Peak in den Vereinigten Staaten demonstriert. Stellt es Ihre Strategie dar, allen Bentleys weltweit ein zweites Leben zu garantieren, oder ist der Umbau dieser Motoren kompliziert?
AH — Das Beste ist, es ist keine Konvertierung erforderlich! Es ist nicht wie verbleites oder bleifreies Benzin, es ist nicht wie Ethanol… es ist durchaus möglich, modernen E-Fuel zu verwenden, ohne aktuelle Motoren nachrüsten zu müssen.
Porsche leitet die Ermittlungen in unserem Konzern, aber deshalb sind wir auch mit an Bord. Es ist machbar, und es wird zumindest in den nächsten Jahrzehnten, wahrscheinlich für immer, einen Bedarf an flüssigen Düsentreibstoffen geben.
Und wenn wir bedenken, dass mehr als 80 % aller seit 1919 hergestellten Bentleys immer noch rollen, stellen wir fest, dass dies eine sehr nützliche Lösung sein kann. Und das nicht nur bei Oldtimern: Wenn wir 2030 aufhören, Benziner zu bauen, halten sie danach noch etwa 20 Jahre.
Ein Auto aus dem Jahr 2029 wird auch 2050 noch auf den Straßen unterwegs sein, und das bedeutet, dass die Welt nach dem Auslaufen der Verbrennungsmotor-Produktion noch mehrere Jahrzehnte flüssige Kraftstoffe benötigt.
Das Projekt wird von einem Porsche-Joint-Venture in Chile geleitet, wo der E-Fuel entwickelt und produziert wird (denn dort werden die Rohstoffe, die Installationen und die ersten Innovationen stattfinden und dann werden wir es geografisch verlagern).
Mehr Audi als Porsche
RA — Bentley kam unter dem Porsche-„Regenschirm“ hervor und zog zu Audi. Hat Ihnen die Verbindung zwischen Porsche und Rimac geraten, die strategische Verbindung von Bentley von einer Konzernmarke zu einer anderen zu ändern?
AH — Mit Ausnahme des Bentayga basieren alle unsere Autos auf dem Panamera, aber nur 17 % der Komponenten sind üblich. Und sogar einige dieser Komponenten wurden umfassend überarbeitet, wie das PDK-Getriebe, das in einem Luxusauto 15 Monate brauchte, um richtig zu funktionieren.
Ein Sportwagen und eine Limousine wecken unterschiedliche Erwartungen bei den Kunden, die auch unterschiedlich sind. Das Problem ist, dass wir diese Technologien in einem Stadium erhalten haben, in dem sie bereits entwickelt waren, obwohl wir Bestellungen nach unseren Bedürfnissen aufgegeben haben, die Wahrheit ist, dass wir „zu spät zur Party“ waren.
Wir mussten Monate und Millionen aufwenden, um die notwendige Anpassungsarbeit zu leisten. Mit Blick auf die Zukunft werden unsere Elektroautos hauptsächlich auf der PPE-Architektur hergestellt und wir waren vom ersten Tag an in das Projekt involviert, um alle Attributanforderungen zu erfüllen, damit wir nach Abschluss der Entwicklung dies nicht tun müssen zerlegen und alles nochmal machen.
Innerhalb von 5 Jahren werden wir 50 % Porsche und 50 % Audi sein und innerhalb von 10 Jahren möglicherweise 100 % Audi. Wir sind keine Sportmarke, sondern eine schnelllebige Luxusautomarke, deren Attribute denen von Audi viel näher kommen.
Wir müssen nur unsere Leistungen ein wenig verbessern und unsere Premium-DNA respektieren. Deshalb macht das Porsche-Rimac-Geschäft mit seinem Fokus auf Hypersport-Modelle für uns keinen Sinn.
RA – Der Luxus-Gebrauchtmarkt „heizt“ sich auf, und zumindest in den USA hat Bentley in den letzten Monaten sensationelle Ergebnisse erzielt. Werden Sie eine Bestellstrategie für diesen Kunden weltweit definieren?
AH — Der Gebrauchtwagenmarkt ist wie die Börse: Alles dreht sich um Angebot/Nachfrage und den Aspirationsfaktor. Unsere Händler versuchen verzweifelt, Autos von Kunden zu kaufen, die möglicherweise an einem Verkauf interessiert sind, da die Nachfrage wirklich explodiert.
Wir verfügen über ein zertifiziertes System mit einem strengen Qualitätskontrollprozess sowie eine ein- bis zweijährige Backup-Garantie, wenn das Auto die Werksgarantie abgelaufen ist.
Obwohl sie täglich benutzt werden, sind sie keine Autos mit hoher Laufleistung und werden vom Vorbesitzer sorgfältig gepflegt. Es ist also ein sehr sicherer Weg, a . zu schließen
gutes Geschäft.
RA – Wie ist der aktuelle Stand der Auswirkungen des Brexits auf Bentley?
AH – Nun ja… jetzt müssen wir an den Flughäfen zu den langen Schlangen für Pässe. Im Ernst, ich muss unserem Team gratulieren, denn wenn Sie heute in dieses Unternehmen einsteigen würden, würde ich sagen, dass nichts passiert ist und das nur möglich ist, weil wir uns zweieinhalb Jahre vorbereitet haben.
Dies trotz der Tatsache, dass 45% der Stücke aus dem Ausland stammen, davon 90% aus Kontinentaleuropa. Es gibt Hunderte von Lieferanten, Tausende von Teilen und jeder muss gut verwaltet werden.
Früher hatten wir zwei Tage Ersatzteillager, dann 21 und jetzt sind wir bei 15 und würden es gerne auf sechs reduzieren, aber das wird aufgrund von Covid nicht möglich sein. Aber das hat natürlich nichts mit Brexit zu tun.
RA — Sie haben gerade Ihr Unternehmen „verkleinert“. Ist die Kostenstruktur da, wo sie sein sollte?
AH — Die einfache Antwort ist, dass keine drastische Kostensenkung erforderlich oder geplant ist, sondern nur ein wenig mehr Optimierung. Tatsächlich ist es das erste Mal in meiner Karriere, dass ich zugegeben habe, dass wir mit dem Stellenabbau in einigen Bereichen möglicherweise zu weit gegangen sind, nicht zuletzt, weil wir Elektroautos, autonome Autos und Cybersicherheit haben, die enorme Investitionen erfordern.
Ungefähr 25 % unserer Mitarbeiter haben das Unternehmen letztes Jahr verlassen, und wir haben die Montagestunden für Autos um 24 % reduziert. Wir können jetzt 40 % mehr Fahrzeuge mit den gleichen direkten Mitarbeitern und 50 bis 60 Leiharbeitern statt 700 herstellen.
Die Effizienzsteigerung ist enorm. Und wir arbeiten daran, die Effizienz in den nächsten 12 Monaten um weitere 12 bis 14 % zu verbessern, aber keine solchen Einschnitte.
RA — Gibt es eine Obergrenze, die Sie aus Gründen der Exklusivität in Bezug auf Produktions-/Verkaufsvolumen nicht überschreiten möchten?
AH — Wir streben nicht nach Volumen, sondern nach einer Erhöhung der Modellpalette, die zwangsläufig zu höheren Umsätzen führt. Wir sind durch die Fabrik- und Karosserieversorgung begrenzt.
Wir arbeiten in vier Schichten an der Lackierung, sieben Tage die Woche, es bleibt nicht einmal Zeit für Wartungsarbeiten. Im Jahr 2020 haben wir mit 11.206 Autos einen neuen Jahresrekord aufgestellt, und wir könnten wahrscheinlich mit 14.000, aber definitiv unter 15.000, den Höhepunkt erreichen.
Es war ein langer Weg, der von 800 Autos pro Jahr, als ich 1999 ins Unternehmen eintrat, auf 10 000 nur fünf Jahre nach der Einführung des Continental GT im Jahr 2002 führte.
Als wir 2007 10.000 Autos erreichten, betrug der weltweite Pkw-Absatz über 120.000 € (inflationsbereinigt) 15.000 Einheiten, was bedeutet, dass wir in diesem Segment (in dem Ferrari, Aston Martin oder Mercedes-AMG konkurrieren) einen Marktanteil von 66 % hatten.
Heute hat dieses Segment einen Wert von 110.000 Autos pro Jahr, und wenn wir 66 % dieses „Kuchens“ hätten, würden wir 70.000 Autos pro Jahr herstellen. Mit anderen Worten, ich glaube nicht, dass wir die
Seil. Aber wir haben eine beneidenswerte Position.
RA — Er hatte absolute Führungspositionen bei Porsche und Bentley inne. Sind die Kunden der beiden Marken ähnlich?
AH — Als ich von Porsche zu Bentley wechselte, las ich alle Informationen über Kunden, um die Unterschiede im Profil, der zukünftigen Demografie usw. zu verstehen. Und ich habe einige Gemeinsamkeiten festgestellt.
Der Besitzer eines Porsche interessiert sich für das Sammeln von Autos, ein bisschen Kunst, Segeln und Fußball (eine Box im Stadion ist normal). Der Besitzer eines Bentley hat einen teureren Geschmack in Bezug auf Kunst, Autos, Yachten und er mag Fußball… aber normalerweise gehört ihm der Club, keine Kiste.