Des résultats négatifs à un présent très positif et un avenir radieux, Bentley établit des records de ventes et de bénéfices.
Lors du lancement de la nouvelle GT Speed - sa voiture de production la plus rapide en 102 ans d'histoire - nous avons eu l'occasion d'interviewer le directeur exécutif de la marque britannique Adrian Hallmark.
Dans cette conversation, Adrian Hallmarlk nous a non seulement expliqué comment il était possible de renverser la situation, mais a également révélé la stratégie pour l'avenir immédiat et à moyen terme.
un an de records
Ratio de voiture (RA) — Vous devez être assez satisfait que le premier semestre 2021 s'est clôturé sur les meilleurs résultats pour Bentley et que les bons indicateurs restent.
Adrian Hallmark (AH) — Nous avons eu la chance d'être protégés par le groupe Volkswagen, ce qui nous a permis de ne pas être affectés par le manque de puces en silicium. Le problème, c'est que l'usine de Crewe a été conçue en 1936 pour fabriquer 800 voitures par an et nous en sommes à près de 14 000, très près de la limite.
Tous les modèles sont maintenant commercialisés et cela met en place un scénario complètement différent de ce qui existait il y a deux ans, lorsque nous ne pouvions pas produire de nouvelles voitures. Par exemple, nous avons été 18 mois sans le Flying Spur.
D'un autre côté, nous avons également beaucoup plus de moteurs, y compris les versions hybrides du Bentayga et du Flying Spur. Ce n'est qu'ainsi qu'il a été possible d'atteindre ces résultats financiers et commerciaux.
RA — La marge bénéficiaire actuelle de 13 % est-elle quelque chose qui vous met à l'aise ou est-il encore possible d'aller plus loin ?
AH — Je pense que l'entreprise n'a pas encore atteint son plein potentiel. Il y a 20 ans, Bentley a commencé à prendre des mesures pour créer un modèle commercial différent avec la Continental GT, la Flying Spur et plus tard la Bentayga.
Tout fonctionne bien, mais si je regarde Ferrari ou Lamborghini, leur marge nette est bien meilleure que la nôtre. Nous avons passé beaucoup de temps à restructurer l'entreprise et c'est la première fois que nous atteignons des marges bénéficiaires aussi élevées.
Mais si nous considérons les architectures sur lesquelles nous construisons nos voitures, nous devrions et ferons mieux. Pas au détriment de simples augmentations de prix ou d'un changement de positionnement de nos voitures, mais une combinaison d'un meilleur contrôle des coûts suivi d'une plus grande innovation technologique nous permettra de nous améliorer.
La Continental GT Speed en est un bel exemple : nous pensions qu'elle vaudrait 5 % des ventes de la gamme Continental (500 à 800 unités par an) et pèserait probablement 25 %, avec un prix et une marge bénéficiaire nettement plus élevés.
RA — Est-ce un objectif que vous avez défini ou cela a-t-il à voir avec le genre d'épée de Damoclès que le groupe Volkswagen a plané sur Bentley alors que les chiffres n'étaient pas positifs il y a deux ans ?
AH — On ne ressent pas la pression au quotidien, même si elle existe toujours de manière sous-jacente. Nous avons un plan quinquennal et décennal dans lequel nous fixons des objectifs de restructuration, de profit et tout le reste.
Nous avons entendu le commentaire occasionnel « ce serait bien s'ils pouvaient en obtenir un peu plus » de la part de la direction de Volkswagen, mais ils nous demandent quelques points de pourcentage de plus, ce qui est acceptable, bien sûr.
Lorsque la soi-disant épée métaphorique de Damoclès pesait sur nous, nous étions incapables de vendre des voitures sur la moitié des marchés mondiaux, nous n'avions que deux des quatre modèles de la gamme actuelle, et nous étions dans la pire situation que la marque puisse être. .
Si vous lisez les dernières déclarations du Groupe, ils ont du mal à croire à l'intégrité du redressement que nous avons réalisé chez Bentley et soutiennent pleinement la vision stratégique que nous avons pour Bentley : un engagement absolu à électrifier pleinement la marque d'ici 2030. cela.
RA — Votre marque a réalisé des ventes équilibrées dans les régions les plus importantes du monde, aux États-Unis, en Europe et en Chine. Mais si les ventes de Bentley en Chine continuent de s'exprimer, elle risque d'être prise en otage par ce marché parfois volatil et irrationnel. Est-ce une préoccupation pour vous?
AH — J'ai visité des entreprises qui dépendent beaucoup plus de la Chine que Bentley. Nous avons ce que j'appelle une « activité symétrique » : jusqu'à présent cette année, nous avons augmenté de 51 % dans toutes les régions et chaque région est de 45 à 55 % plus élevée que l'année dernière.
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D'autre part, nos marges en Chine sont pratiquement les mêmes que partout ailleurs dans le monde et nous surveillons de près les prix, également à cause des fluctuations monétaires, pour éviter un écart de prix important entre la Chine et le reste du monde. éviter de créer les conditions d'un marché parallèle.
Nous avons donc beaucoup de chance de ne pas être allés trop loin avec la Chine et nous avons maintenant une entreprise florissante là-bas. Et, pour nous, la Chine n'est pas du tout volatile ; en termes d'image, de profil client et de perception de ce que représente Bentley, c'est encore plus proche de ce à quoi nous aspirons, même par rapport à Crewe. Ils nous comprennent parfaitement.
Les hybrides rechargeables sont un pari pour maintenir
RA — Avez-vous été surpris que Mercedes-Benz annonce son intention de se désinvestir dans les hybrides rechargeables (PHEV) alors que la plupart des marques misent beaucoup sur cette technologie ?
AH — Oui et non. Dans notre cas, jusqu'à ce que nous ayons notre premier véhicule électrique (BEV), les hybrides rechargeables seront le meilleur auquel nous puissions aspirer. Et la vérité est que les PHEV peuvent être nettement meilleurs qu'une voiture à essence pour la plupart des gens, s'ils sont utilisés correctement.
Bien sûr, pour ceux qui parcourent 500 km chaque week-end, le PHEV est le pire choix possible. Mais au Royaume-Uni par exemple, la distance moyenne parcourue quotidiennement est de 30 km et notre PHEV permet une autonomie électrique de 45 à 55 km et au cours des deux prochaines années elle va augmenter.
Autrement dit, sur 90 % des trajets, vous pouvez rouler sans aucune émission et, même si le moteur est démarré, vous pouvez vous attendre à une réduction de CO2 de 60 à 70 %. Si la législation ne vous accorde pas d'avantages pour la conduite d'un PHEV, vous continuerez à bénéficier des coûts énergétiques inférieurs.
Mercedes-Benz peut faire ce qu'elle pense le mieux, mais nous allons miser sur nos PHEV pour qu'ils puissent valoir 15 à 25 % des ventes dans les gammes Bentayga et Flying Spur, respectivement, deux modèles qui valent environ 2/3 de nos ventes.
RA — Pour certaines marques qui proposent déjà plus de 100 km d'autonomie électrique, la réceptivité des clients est bien plus grande. Compte tenu du profil d'utilisateur de votre marque, cela semble moins pertinent…
AH — En ce qui concerne les PHEV, je suis passé de sceptique à évangéliste. Mais il nous faut 50 km d'autonomie et tous les avantages tournent autour de 75-85 km. En plus de cela, il y a la redondance, car 100 km n'aideront pas dans un trajet de 500 km, à moins qu'il ne soit possible de faire des recharges rapides.
Et je pense que les PHEV à recharge rapide vont changer tout le scénario, car ils vous permettront d'ajouter 75 à 80 km d'autonomie en 5 minutes. C'est techniquement possible car on voit qu'un Taycan est capable de parcourir 300 km en 20 minutes.
Il sera également possible de faire un trajet de 500 km avec 15 % d'assistance électrique, puis une charge rapide et, au final, un bilan carbone bien moindre.
Je recharge mon Bentayga Hybrid toutes les 36 heures, soit deux à trois fois par semaine (au travail ou à la maison) et je fais le plein d'essence toutes les trois semaines. Quand j'avais un Bentayga Speed, je faisais le plein deux fois par semaine.
RA — Nous pouvons donc en déduire que Bentley va lancer le PHEV avec une capacité de charge rapide…
AH — Il ne sera pas disponible dans la gamme de moteurs actuelle, mais notre prochaine génération de PHEV le sera certainement.
RA — Votre investissement dans les biocarburants a récemment été démontré lors d'une montée de pente à Pikes Peak, aux États-Unis. Est-ce que cela représente votre stratégie pour garantir une seconde vie à toutes les Bentley dans le monde ou est-ce compliqué de convertir ces moteurs ?
AH — Mieux encore, aucune conversion n'est requise ! Ce n'est pas comme l'essence au plomb ou sans plomb, ce n'est pas comme l'éthanol… il est tout à fait possible d'utiliser du carburant électrique moderne sans avoir besoin de moderniser les moteurs actuels.
Porsche mène l'enquête dans notre Groupe, mais c'est pourquoi nous sommes également de la partie. C'est viable, et il y aura un besoin de carburéacteurs liquides pendant au moins les prochaines décennies, probablement pour toujours.
Et si l'on considère que plus de 80% de toutes les Bentley fabriquées depuis 1919 roulent encore, on se rend compte que cela peut être une solution très utile. Et pas seulement pour les voitures classiques : si nous arrêtons de construire des voitures à essence en 2030, elles dureront environ 20 ans après.
Une voiture 2029 sera toujours en circulation en 2050 et cela signifie que le monde aura besoin de carburants liquides pendant plusieurs décennies après la fin de la production de moteurs à combustion.
Le projet est mené par une joint-venture Porsche au Chili, où l'e-fuel sera développé et produit (car c'est là que les matières premières, les installations et les premières innovations auront lieu et ensuite nous le déplacerons géographiquement).
Plus Audi que Porsche
RA — Bentley est sorti de sous le "parapluie" Porsche et a déménagé chez Audi. L'association entre Porsche et Rimac vous a-t-elle conseillé de faire évoluer le maillon stratégique de Bentley d'une marque du Groupe à une autre ?
AH — À l'exception de la Bentayga, toutes nos voitures sont basées sur la Panamera, mais seulement 17 % des composants sont communs. Et même certains de ces composants ont été largement repensés, comme la boîte de vitesses PDK, qui a mis 15 mois à fonctionner correctement dans une voiture de luxe.
Une voiture de sport et une limousine génèrent des attentes différentes de la part des clients, eux aussi différents. Le problème est que nous avons reçu ces technologies à un stade où elles étaient déjà développées, bien que nous ayons passé des commandes en fonction de nos besoins, la vérité est que nous étions «en retard pour la fête».
Nous avons dû passer des mois et des millions pour faire le travail d'adaptation nécessaire. En regardant vers l'avenir, nos voitures électriques seront principalement fabriquées sur l'architecture EPI et nous avons été impliqués dans le projet dès le premier jour, pour mettre en place toutes les exigences d'attributs afin que, une fois le développement terminé, nous n'ayons pas à le faire. démonter et tout refaire.
D'ici 5 ans, nous serons 50 % Porsche et 50 % Audi et d'ici 10 ans peut-être 100 % Audi. Nous ne sommes pas une marque de sport, nous sommes une marque de voitures de luxe en évolution rapide dont les attributs sont beaucoup plus proches de ceux d'Audi.
Nous devons juste améliorer un peu nos performances et respecter notre ADN premium. C'est pourquoi l'entreprise Porsche-Rimac n'a pas de sens pour nous, avec son accent sur les modèles hyper-sportifs.
RA — Le marché de l'occasion de luxe « s'échauffe » et, du moins aux États-Unis, Bentley a obtenu des résultats sensationnels ces derniers mois. Allez-vous définir une stratégie de commande pour ce client à l'échelle mondiale ?
AH — Le marché de l'occasion est comme la bourse : tout tourne autour de l'offre/demande et du facteur aspiration. Nos concessionnaires cherchent désespérément à acheter des voitures à des clients qui pourraient être intéressés à vendre car il y a vraiment une explosion de la demande.
Nous avons un système certifié avec un processus de contrôle de qualité strict ainsi qu'une garantie de secours d'un à deux ans si la voiture n'est plus sous garantie d'usine.
Bien qu'elles soient utilisées quotidiennement, ce ne sont pas des voitures à kilométrage élevé et sont soigneusement entretenues par l'ancien propriétaire. C'est donc un moyen très sûr de fermer un
bonne affaire.
RA — Quel est l'état actuel de l'impact du Brexit sur Bentley ?
AH — Eh bien… maintenant il faut s'attaquer aux longues files d'attente pour les passeports dans les aéroports. Plus sérieusement, je dois féliciter notre équipe car si vous deviez rejoindre cette entreprise aujourd'hui, je dirais qu'il ne s'est rien passé et cela n'est possible que parce que nous avons passé deux ans et demi à nous préparer.
Ceci malgré le fait que 45% des pièces proviennent de l'extérieur du Royaume-Uni, dont 90% proviennent d'Europe continentale. Il existe des centaines de fournisseurs, des milliers de pièces et chacun doit être bien géré.
Auparavant, nous avions deux jours de stock de pièces, puis nous sommes arrivés à 21 et maintenant nous en sommes à 15 et nous aimerions le réduire à six, mais ce ne sera pas possible à cause de Covid. Mais cela n'a rien à voir avec le Brexit, bien sûr.
RA — Vous venez de « rétrécir » votre entreprise. La structure des coûts est-elle là où elle devrait être ?
AH — La réponse simple est qu'il n'y a ni besoin ni plan de réduction drastique des coûts, juste un peu plus d'optimisation. En fait, c'est la première fois de ma carrière que j'admets que nous sommes peut-être allés trop loin dans la réduction des effectifs dans certains domaines, notamment parce que nous avons des voitures électriques, des voitures autonomes et la cybersécurité qui nécessitent d'énormes investissements.
Environ 25 % de nos employés ont quitté l'entreprise l'année dernière et nous avons réduit les heures de montage des voitures de 24 %. Nous pouvons désormais fabriquer 40 % de véhicules en plus avec les mêmes personnes directes et 50 à 60 intérimaires au lieu de 700.
L'augmentation de l'efficacité est colossale. Et nous nous efforçons d'améliorer encore l'efficacité de 12 à 14 % au cours des 12 prochains mois, mais aucune réduction de ce type.
RA — Y a-t-il un plafond au-dessus duquel vous ne voulez pas aller en termes de volume de production/ventes par souci d'exclusivité ?
AH — Nous ne visons pas le volume, mais l'élargissement de la gamme de modèles qui conduira nécessairement à une hausse des ventes. Nous sommes limités par l'approvisionnement en usine et en carrosserie.
Nous travaillons quatre équipes sur la peinture, sept jours sur sept, il n'y a même pas le temps pour l'entretien. En 2020, nous avons établi un nouveau record de ventes annuelles de 11 206 voitures, et nous pourrions probablement culminer à 14 000, mais certainement en dessous de 15 000.
La route a été longue, qui nous a fait passer de 800 voitures/an lorsque j'ai rejoint l'entreprise en 1999, à 10 000 cinq ans seulement après le lancement de la Continental GT en 2002.
Lorsque nous avons atteint 10 000 voitures en 2007, les ventes mondiales totales de voitures supérieures à 120 000 € (en tenant compte de l'inflation) étaient de 15 000 unités, ce qui signifie que nous détenions une part de marché de 66 % dans ce segment (dans lequel Ferrari, Aston Martin ou Mercedes-AMG sont en concurrence).
Aujourd'hui, ce segment vaut 110 000 voitures par an et si nous avions 66% de ce « gâteau », nous fabriquerions 70 000 voitures par an. En d'autres termes, je ne pense pas que nous étirons le
corde. Mais nous avons une position enviable.
RA — Il a occupé des postes de leadership absolu chez Porsche et Bentley. Les clients des deux marques sont-ils similaires ?
AH — Quand je suis passé de Porsche à Bentley, j'ai lu toutes les informations qu'il y avait sur les clients pour comprendre les différences de profil, la démographie future, etc. Et j'ai trouvé plusieurs points communs.
Le propriétaire d'une Porsche s'intéresse à la collection de voitures, d'un peu d'art, de voile et de football (il est normal d'avoir une boîte dans le stade). Le propriétaire d'une Bentley a des goûts plus chers dans l'art, les voitures, les yachts et il aime le football… mais il possède généralement le club, pas une boîte.