ה מנכ"ל סקודה, ברנהרד מאייר , דיבר עם Razão Automóvel על האתגרים הנוכחיים העומדים בפני המותג שלו, ההשלכות הסבירות שלהם, אך השאיר את האזהרה חיובית: "יהיו חיים מעבר לקוביד-19".
כפי שראינו, המגיפה הנוכחית מחזיקה את עולם הרכב בהמתנה יותר מכל משבר קודם.
נכון לעכשיו, ההערכות מצביעות על ירידה עולמית של כ-20% (מכירות וייצור), כאשר אירופה כנראה מושפעת יותר מאזורים אחרים בעולם.
תְגוּבָה
הנה אנחנו בראיון וירטואלי, מותאם לזמנים החדשים. איך עובדת עבודה מרחוק בחברה שלך?ברנהרד מאייר (BM): טוב באופן מפתיע. אנחנו מקיימים את ישיבות הדירקטוריון שלנו באופן וירטואלי, כמעט כל שאר הישיבות מתקיימות גם באינטרנט ויש גם מייל וטלפון. עם זאת, אני ממש מצפה למגע האישי יותר, שנותר שאין לו תחליף. זה כבר חסר לרבים מאיתנו וזה בהחלט משהו שנעריך יותר בעתיד.
כיצד הגיבה סקודה למשבר קוביד 19 בשלביו הראשונים?
ב"מ: במצב חריג כמו זה, היה מכריע שנפעל במהירות ובעקביות. מיד הקמנו צוות ניהול משברים ותעדפנו אותו לאיסוף כל המידע הרלוונטי ולקבוע ביעילות תהליכים ומבנים. בריאות העובדים והחברה שלנו הייתה בראש סדר העדיפויות. אז, ב-18 במרץ, סגרנו את הייצור בשלושת המפעלים הצ'כיים והתאמנו את שרשראות האספקה שלנו.
הירשם לניוזלטר שלנו
ההתמקדות שלנו כעת היא לנצל את הזמן בצורה ממושמעת במהלך הכליאה ולארגן את ההפעלה מחדש ההדרגתית והמסודרת. חלק מהפונקציות גם צריכות להמשיך, כמו מפעל המנועים שלנו ואספקת חלקי חילוף. במקביל, אנו ממשיכים לעבוד על פרויקטים רבים, כגון פיתוח דגמים וטכנולוגיה חדשים. למרבה המזל, משימות רבות עדיין יכולות להתבצע באמצעות עבודה מרחוק מהבית.
מַסלוּל
עם תואר בהנדסת מכונות וניהול עסקי, ברנהרד מאייר הוא ותיק בתעשיית הרכב. בשנות ה-90 הוא מילא תפקידי ניהול בב.מ.וו, לאחר שעבר לפורשה ב-2001, שם יהפוך למנכ"ל פורשה גרמניה. עדיין בפורשה, הוא יקודם ב-2010 לדירקטוריון של המותג הגרמני. ההזמנה להיות מנכ"ל סקודה במלאדה בולסלב תגיע ב-2015.
הַתנָיָה
במקור הרעיון היה לחדש את הייצור מה-6 באפריל, אבל תאריך ההתחלה הזה נדחק ל-20 באפריל. למה?
BM: מכיוון שהצעדים לבלימת המגיפה הורחבו ברחבי אירופה והפעילות המסחרית שלנו בצ'כיה ובמדינות רבות אחרות באיחוד האירופי עדיין סגורות. הפונקציונליות של שרשראות האספקה שלנו ואספקת החלקים עדיין לא מובטחת. גם אם היינו מתחילים את הייצור בתאריך שנקבע במקור, נידונה לחסר לנו רכיבים חשובים, במיוחד מספקים מדרום אירופה. עלינו לבצע הפעלה מחדש של מפעלים על פני כל המרקם התעשייתי, תוך התחשבות באינטראקציה ההדוקה בין יצרנים וספקים.
איך אתה מתכוון להגן על בריאות העובדים שלך מה-20 באפריל? קוביד-19 אפילו לא זכה בתאריך הזה...
BM: אנו פועלים לספק "ייצור בטוח" ו"קונספט משרד בטוח" כדי להשיג את ההגנה הטובה ביותר עבור כל העובדים שלנו ובמיוחד במקום שבו אנשים צריכים לעבוד באותו חלל, למשל בהפקה. התפיסה מספקת אמצעי הגנה נרחבים, כגון מסכות נשימה ומספיק חומרי חיטוי. כבר יישמנו את השיטות הללו על כל מי שעשה עבודה דחופה במהלך הכליאה.
פְּגִיעָה
מהי השפעת המגיפה על סקודה?
BM: המכירות העולמיות שלנו נפגעו קשה. ואם נחשוב שהמכירות הכמעט שיוריות מתווספות לעלויות הקבועות שהיו כמעט זהות, קל להסיק שהחשבון שיש לשלם הוא עצום. זו גם הסיבה שאני באמת מברך על העובדה שממשלת צ'כיה מספקת תמיכה מהירה ובלתי ביורוקרטית לכלכלה במצב קשה זה, בעיקר בצורת חבילות סיוע.
עם זאת, אמצעי זה אינו יכול להיות בלתי מוגבל. חשוב שהחברה כולה תוכל למצוא בימים ובשבועות הקרובים איזון טוב בין הגנה מיטבית לאזרחים מפני הנגיף לבין הגנה על הכלכלה והתעסוקה.
אסור לנו לקחת שום דבר כמובן מאליו.
האם אתה יכול להעריך את ההשלכות הכספיות של המגיפה?
ב"מ: לא, זה מוקדם מדי בשביל זה. הצד החיובי הוא שהעובדה שהיו לנו כמה שנים טובות (בהן השגנו שיא מכירות ותוצאות כספיות) נתנה לנו מרווח נזילות לתמוך בסתיו הזה. אנחנו מרגישים את ההשפעה על כל מכונית שלא יורדת מפסי הייצור, שכן אנחנו מייצרים בגבול הקיבולת המותקנת שלנו כבר כמה שנים וזה אומר שהפסד הייצור הזה יפוצה במלואו על השנה הזו.
2019 - המספרים של סקודה
אנו סומכים על כך שניתן לפתור את מצב בריאות הציבור במהירות האפשרית ושמגוון המוצרים הנוכחי שלנו יעזור לנו להתאושש, בוודאות שנצא מחוזקים מהמשבר הזה שקירב את כל משפחת סקודה זו לזו, מגבש ערכים כמו סולידריות, אמון וזהירות.
האם זה אומר שאתה בטוח שסקודה תעבור את המשבר הזה בלי קיצוצים?
BM: עם אסטרטגיית 2025 שלנו, הגדרנו תוכנית צמיחה ברורה לשנת 2015, שעובדת. אנחנו רוצים לשמור את זה למרות המצב המאוד מסובך הזה, כי יהיו חיים אחרי קוביד 19. העדיפות שלנו היא להשאיר את כל עובדי סקודה "על הסיפון".
השלכות
אילו השפעות אתה מצפה שתהיה למגפת קוביד 19 על הכלכלה העולמית?
BM: הכלכלה העולמית, עם זרמי הסחר המרושתים בעולם, ספגה פגיעה קשה. אף אחד לא יכול להעריך ברצינות את ההשפעות של היום, אבל אנחנו כבר יודעים שהן יהיו גדולות יותר מאשר במשברים של העשורים האחרונים. ככל שהחיים הציבוריים והכלכלה נמצאים במצב כוננות ארוכים יותר, כך גדל הסיכון שהשגשוג הכולל שלנו, שבנינו בשנים האחרונות, יקרוס.
המשמעות היא שנצטרך לשלוט באתגר הזה יחד עם מאמצים בינלאומיים מתואמים. הסולידריות שאנו צריכים כדי לפצות על הנזקים הנובעים מכך תצטרך להיות אפילו גדולה יותר ממה שאנו מפגינים כעת.
ב.מ.: לדוגמה, הלכידות הפאן-אירופית חשובה עוד יותר כעת, כדי שנוכל להתחיל מחדש ביחד לאחר המשבר. אני חושב שזה נכון עכשיו לדון באגרות חוב או אמצעים חלופיים לחיזוק האיחוד האירופי שלנו בטווח הארוך. בסקודה אנחנו חלק מקבוצה עולמית עם שורשים בגרמניה ובאירופה, וכדי שהפעילות שלנו תשגשג, התנועה החופשית של סחורות ואנשים היא חיונית. ועבור החברה הדמוקרטית שלנו אירופה חזקה ומאוחדת היא הכרחית.
המצב הנוכחי מאוד מבלבל ואי אפשר לתכנת ליותר מכמה ימים. איך אפשר לנהל חברה כזו?
BM: אנחנו עובדים על תרחישים שונים כדי להיות מוכנים לכל המקרה. בהתבסס על התפתחויות במשברי בריאות קודמים, מומחים מתארים תרחיש אפשרי כ"תרחיש V", התואם לפתיחה מבוקרת, שבעקבותיה תעלה עלייה במכירות, שתכלול רבות שלא נעשו בחודשים האחרונים.
אנחנו רואים את הסימנים הראשונים האלה בסין ואני משוכנע בתוקף שגם אנחנו באירופה יכולים לעשות את זה - עם אמצעי ההגנה הנכונים לאנשים, אבל יותר מכל עם הגישה הנכונה.
יתרה מכך, יצטרכו להיות תמריצים מרחיקי לכת יותר בדמות תוכניות תמיכה והלוואות מהממשלות השונות. אני שמח שמדינות רבות באיחוד האירופי כבר דנות באמצעים האלה. זו הדרך היחידה להפוך "תרחיש V" כזה לאפשרי. יש הרבה על כף המאזניים. אנוכיות לאומית אינה מביאה לאיזון ההכרחי בין אנושיות, מוסר וכלכלה כבסיס לחיים.
האם אסטרטגיית הניידות החשמלית היקרה תתעכב על ידי המשבר הזה?
ב.מ.: אנחנו מבצעים את כל התכנון כרגע: עד סוף 2022 יהיו לנו עשרה דגמים מחושמלים חלקית או מלאה במגוון שלנו. השנה, אנו מציגים את Enyaq iV, המכונית החשמלית הראשונה שלנו ב-100% שתוכננה כך מהיסוד.
תמיכה
יצרני הרכב תומכים בחברה במספר דרכים. מה סקודה עשתה?
ב.מ.: אנחנו עוזרים בדרכים שונות. המחלקה הטכנית שלנו, למשל, מייצרת מכונות הנשמה FFP3 לשימוש חוזר מהדפסת תלת מימד, יחד עם המרכז למחקר וחדשנות בייצור תעשייתי מתקדם (RICAIP) והמכון הצ'כי לאינפורמטיקה, רובוטיקה וקיברנטיקה (CIIRC), כדי לספק לבתי חולים צ'כיים.
בנוסף, אנו מספקים צי של 150 קורקינטים חשמליים באמצעות פלטפורמת סקודה Digilab BeRider ומעל 200 רכבי סקודה לתמיכה רפואית ולצורכי ניידות דחופים. בהודו, שבה אנחנו אחראים על קבוצת פולקסווגן, עמיתינו במפעל בפונה מייצרים גם מגיני פנים שנתרמים לרופאים.
ברנהרד מאייר
מה למדת באופן אישי מהמשבר הזה?
ב.מ.: כמה דברים, הייתי אומר. לדוגמה, אסור לנו לקחת שום דבר כמובן מאליו. במיוחד הדברים הפשוטים והאלמנטריים בחיי היומיום שלנו. כרגע, לומדים להעריך הכל מחדש. בכל הנוגע לתקשורת ודיגיטציה, אני חושב שאנחנו מקדימים את מה שחשבנו לפני משבר קוביד-19 והבנו שהצלחנו להסתגל מהר מאוד לדרכי עבודה חדשות.
ואולי אחרי המשבר, באופן פרדוקסלי, נוכל לגלות שהנגיף יצר ריחוק פיזי גדול יותר, אבל הוא היה מקרב אותנו זה לזה. ובגלל זה, למרות כל אי הוודאות הנוכחית, יש דבר אחד שאני בטוח לגביו: בכל משבר - כולל זה - יש הזדמנות לכל אחד מאיתנו.
מחברים: Joaquim Oliveira/Press-Inform.