從消極的結果到非常積極的現在和光明的未來，賓利正在創造銷售和利潤記錄。
在全新 GT Speed 推出期間——其 102 年曆史上最快的量產車——我們有機會採訪了英國品牌執行董事 Adrian Hallmark。
在這次談話中，Adrian Hallmarlk 不僅告訴我們如何扭轉局面，而且還透露了近期和中期未來的戰略。
一年的記錄
汽車比率 (RA) — 2021年上半年結束了賓利最好的成績，還保持著不錯的指標，大家一定很滿意，現在的主要問題是不能滿足需求……有沒有受到芯片短缺的影響？
Adrian Hallmark (AH)——我們很幸運受到大眾汽車集團的保護，這讓我們沒有受到缺乏矽芯片的影響。問題是克魯工廠在 1936 年設計為每年生產 800 輛汽車，而我們已經接近 14,000 輛，非常接近極限。
現在所有車型都已發布，這與兩年前我們無法生產新車的情況完全不同。例如，我們已經 18 個月沒有飛馳了。
另一方面，我們還有更多發動機，包括 Bentayga 和 Flying Spur 的混合動力版本。只有這樣，才有可能實現這些財務和商業成果。
RA — 目前 13% 的利潤率是否讓您感到滿意，或者是否還有可能走得更遠？
啊——我認為該公司尚未充分發揮其潛力。 20 年前，賓利開始採取措施，通過 Continental GT、Flying Spur 和後來的 Bentayga 創建不同的商業模式。
一切都很好，但如果我看看法拉利或蘭博基尼，他們的淨利潤率比我們好得多。我們花了很多時間重組業務，這是我們第一次實現如此高的利潤率。
但是，如果我們考慮我們正在構建汽車的架構，我們應該並且會做得更好。不以單純的價格上漲或改變我們汽車的定位為代價，而是將更大的成本控制與更多的技術創新相結合，將使我們能夠改進。
Continental GT Speed 就是一個很好的例子：我們認為它佔 Continental 系列銷售額的 5%（每年 500 至 800 輛），重量可能為 25%，價格和利潤率明顯更高。
RA — 這是您定義的目標，還是與大眾汽車集團在兩年前數字不樂觀時懸停在賓利身上的達摩克利斯之劍有關？
啊——我們不會每天都感受到壓力，即使它總是以一種潛在的方式存在。我們有一個五年和十年計劃，我們為重組、利潤和其他一切設定目標。
我們偶爾會聽到大眾汽車管理層的評論“如果他們能多賺一點就好了”，但他們要求我們多收幾個百分點，這當然是可以接受的。
當所謂的達摩克利斯之劍懸在我們頭上時，我們無法在世界一半的市場上銷售汽車，我們目前的範圍內只有四款車型中的兩款，而且我們處於品牌所能達到的最糟糕的境地.
如果您閱讀集團的最新聲明，他們很難相信我們在 Bentley 實現的轉變的完整性，並且完全支持我們對 Bentley 的戰略願景：到 2030 年實現品牌全面電氣化的絕對承諾。
RA — 您的品牌在世界上最重要的地區美國、歐洲和中國的銷售額保持平衡。但如果賓利在中國的銷量繼續得到體現，它可能會面臨被這個市場挾持的風險，這個市場有時會變得不穩定和不合理。這是你的擔憂嗎？
啊——我去過比賓利更依賴中國的公司。我們有我所說的“對稱業務”：今年到目前為止，我們在所有地區都增長了 51%，每個地區都比去年高出 45-55%。
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另一方面，我們在中國的利潤率與世界其他任何地方幾乎相同，我們密切關注價格，也是因為貨幣波動，以避免中國與世界其他地區的巨大價格差異。避免為平行市場創造條件。
所以我們很幸運，我們沒有在中國過火，現在我們在那裡的業務蒸蒸日上。而且，對我們來說，中國一點也不動盪；在形象、客戶檔案和對賓利所代表的認知方面，它甚至比克魯更接近我們所追求的目標。他們完全了解我們。
插電式混合動力車是一場賭博
RA——當大多數品牌都在大力押注這項技術時，梅賽德斯-奔馳宣布將剝離插電式混合動力車 (PHEV) 業務，您對此感到驚訝嗎？
啊——是和不是。就我們而言，在我們擁有第一輛電動汽車 (BEV) 之前，插電式混合動力車將是我們所能嚮往的最好的產品。事實是，如果使用得當，對於大多數人來說，PHEV 比汽油動力汽車要好得多。
當然，對於每週末行駛500公里的人來說，PHEV是最糟糕的選擇。但以英國為例，每天的平均行駛距離為 30 公里，而我們的 PHEV 允許電動行駛里程為 45 至 55 公里，並且在未來兩年內將增加。
換句話說，在 90% 的行程中，您可以無任何排放地駕駛，即使發動機啟動，您也可以預期二氧化碳排放量減少 60% 至 70%。如果立法沒有授予您駕駛 PHEV 的福利，您將繼續受益於較低的能源成本。
梅賽德斯-奔馳可以做它認為最好的事情，但我們將押注於我們的 PHEV，因此它們可以分別佔 Bentayga 和飛馳系列銷量的 15% 到 25%，這兩款車型的價值約為 2/3我們的銷售額。
RA——對於一些已經提供超過 100 公里的電動自動駕駛的品牌，客戶的接受度要高得多。考慮到您品牌的用戶資料，這似乎不太相關……
啊——就 PHEV 而言，我從懷疑論者變成了傳道者。但我們需要 50 公里的自主權，所有優勢都在 75-85 公里左右。最重要的是，還有冗餘，因為 100 公里對 500 公里的旅行沒有幫助，除非可以進行快速充電。
而且我認為快速充電的 PHEV 將改變整個場景，因為它們可以讓您在 5 分鐘內增加 75 到 80 公里的自動駕駛里程。這在技術上是可行的，因為我們看到 Taycan 能夠在 20 分鐘內行駛 300 公里。
還可以在 15% 的電力支持下進行 500 公里的旅行，然後快速充電，最後，碳足跡要低得多。
我每 36 小時為我的 Bentayga Hybrid 充電一次，即每週 2 到 3 次（在工作中或在家中），並每三週加一次油。當我有一輛 Bentayga Speed 時，我曾經每週給它加油兩次。
RA — 因此我們可以推斷賓利將推出具有快速充電功能的 PHEV……
啊——它不會在當前的發動機範圍內可用，但我們的下一代 PHEV 肯定會。
RA — 最近在美國派克峰的斜坡攀登中展示了您對生物燃料的投資。這是否代表了您保證全球所有賓利汽車獲得第二次生命的策略，或者轉換這些引擎是否複雜？
啊——最重要的是，不需要轉換！它不像含鉛或無鉛汽油，也不像乙醇……完全有可能使用現代電子燃料而無需改裝當前的發動機。
保時捷正在領導我們集團的調查，但這就是我們也參與其中的原因。這是可行的，並且至少在接下來的幾十年裡，可能永遠都需要液體噴氣燃料。
如果我們考慮到自 1919 年以來生產的所有賓利汽車中有 80% 以上仍在滾動，我們就會意識到這是一個非常有用的解決方案。不僅是老爺車：如果我們在 2030 年停止生產汽油車，那麼它們將持續大約 20 年。
一輛 2029 年的汽車將在 2050 年上路，這意味著在內燃機生產結束後的幾十年裡，世界將需要液體燃料。
該項目由位於智利的保時捷合資企業牽頭，在那裡開發和生產電子燃料（因為原材料、安裝和第一次創新將在那裡進行，然後我們將在地理上移動它）。
奧迪多於保時捷
RA——賓利從保時捷的“保護傘”下走出來，搬到了奧迪的身邊。保時捷和 Rimac 之間的關聯是否建議您將賓利的戰略聯繫從一個集團品牌轉變為另一個？
啊——除了 Bentayga，我們所有的汽車都基於 Panamera，但只有 17% 的部件是通用的。甚至其中一些組件也進行了廣泛的重新設計，例如 PDK 變速箱，它需要 15 個月才能在豪華車上正常工作。
一輛跑車和一輛豪華轎車從客戶那裡產生不同的期望，他們也不同。問題是我們在這些技術已經開發的階段就收到了，雖然我們是根據需要下訂單，但事實是我們“遲到了”。
我們不得不花費數月和數百萬的時間來完成必要的適應工作。展望未來，我們的電動汽車將主要在 PPE 架構上製造，我們從一開始就參與該項目，將所有屬性要求放入，以便開發完成後我們不必把它拆開，重做一切。
5 年內，我們將是 50% 的保時捷和 50% 的奧迪，10 年內可能是 100% 的奧迪。我們不是運動品牌，我們是一個快速發展的豪華汽車品牌，其屬性更接近奧迪。
我們只需要稍微提高我們的表現並尊重我們優質的 DNA。這就是為什麼 Porsche-Rimac 業務對我們沒有意義，因為它專注於超級運動車型。
RA——奢侈品二手市場正在“升溫”，至少在美國，賓利最近幾個月取得了轟動性的結果。您是否要為該客戶在全球範圍內定義訂購策略？
啊——二手車市場就像股票市場：一切都圍繞著供求關係和願望因素。我們的經銷商迫切希望從可能有興趣銷售的客戶那裡購買汽車，因為需求確實激增。
我們擁有經過認證的系統，具有嚴格的質量控制流程，如果汽車超出工廠保修期，則提供一到兩年的後備保修。
雖然是日常使用，但都不是高里程車，都是前車主精心保養的。所以這是關閉一個非常安全的方式
好交易。
RA——英國脫歐對賓利的影響目前處於什麼狀態？
啊——嗯……現在我們必須在機場排長隊領取護照。更嚴重的是，我必須祝賀我們的團隊，因為如果你今天加入這家公司，我會說什麼都沒有發生，這是唯一可能的，因為我們花了兩年半的時間準備自己。
儘管事實上 45% 的作品來自英國以外，其中 90% 來自歐洲大陸。有數百個供應商，數千個零件，每個零件都必須得到妥善管理。
我們曾經有兩天的零件庫存，然後我們有 21 個，現在我們減少到 15 個，我們希望將其減少到 6 個，但由於 Covid，這是不可能的。但這當然與英國脫歐無關。
RA——你剛剛“縮小”了你的公司。成本結構是否在應有的位置？
AH — 簡單的答案是不需要或計劃大幅降低成本，只需進行更多優化。事實上，這是我職業生涯中第一次承認我們在某些領域的規模縮小可能走得太遠，尤其是因為我們擁有需要巨額投資的電動汽車、自動駕駛汽車和網絡安全。
去年，我們約有 25% 的員工離開了公司，我們將汽車組裝時間減少了 24%。我們現在可以用相同的直接人員和 50 到 60 個臨時承包商而不是 700 個來製造 40% 以上的車輛。
效率的提升是巨大的。我們正在努力在接下來的 12 個月內進一步提高 12-14% 的效率，但不會有這樣的削減。
RA — 為了排他性，您是否不想在產量/銷量方面達到上限？
啊——我們的目標不是數量，而是增加模型的範圍，這必然會導致更高的銷售額。我們受到工廠和車身供應的限制。
我們在這幅畫上工作四班倒，一周 7 天，甚至沒有時間進行維護。 2020 年，我們創造了 11,206 輛汽車的新年度銷售記錄，我們可能會達到 14,000 輛的峰值，但絕對低於 15,000 輛。
這是一條漫長的道路，我們從 1999 年加入公司時的 800 輛/年增長到 2002 年 Continental GT 推出僅五年後的 10 000 輛。
當我們在 2007 年達到 10,000 輛汽車時，超過 120,000 歐元（根據通貨膨脹進行調整）的全球汽車總銷量為 15,000 輛，這意味著我們在該細分市場擁有 66% 的市場份額（法拉利、阿斯頓馬丁或梅賽德斯-AMG 參與競爭）。
今天，這個細分市場每年價值 110 000 輛汽車，如果我們有 66% 的“蛋糕”，我們每年將生產 70 000 輛汽車。換句話說，我不認為我們正在擴展
繩索。但我們擁有令人羨慕的地位。
RA——他在保時捷和賓利擔任過絕對領導職位。兩個品牌的客戶是否相似？
啊——當我從保時捷搬到賓利時，我閱讀了所有關於客戶的信息，以了解客戶在個人資料、未來人口統計等方面的差異。我發現了幾個共同點。
保時捷的車主對收藏汽車、小藝術品、航海和足球感興趣（體育場內有一個盒子很正常）。賓利的車主在藝術、汽車、遊艇方面有更昂貴的品味，他喜歡足球……但他通常擁有俱樂部，而不是一個盒子。